08章领导职能

第八章领导职能Leading第一节领导职能概述第二节人性假设第三节领导理论第四节当前领导职能方面的问题第一节领导职能概述一、领导职能含义1、领导职能概念2、领导者与管理者3、领导职能与管理活动4、领导者分类5、领导者所起的作用二、领导过程1．领导过程的要素2．领导过程的基础三、领导权力来源一、领导职能含义1、领导职能概念领导或领导者Leader-组织中能够影响他人和拥有管理职权的人someonewhocaninfluenceothersandwhohasmanagerialauthority.allmanagersshouldideallybeleadersnotallleadershavetheabilitytobeaneffectivemanager.Althoughgroupsmayhaveinformalleaderswhoemerge,thosearenottheleaderswe’restudyingAheavilyresearchedtopic:Whatisaneffectiveleader?一、领导职能含义（续）1、领导职能概念（续）领导职能Leadership-领导者对其下属施加影响，鼓舞、激励和指导他们的活动以实现目标的过程processofinfluencingagrouptowardtheachievementofgoals,processwhereapersonexertsinfluenceoverothersandinspires,motivatesanddirectstheiractivitiestoachievegoals.领导本质：领导者通过人与人之间的相互作用，使其下属自觉追随，奉献力量，促进目标实现。一、领导职能含义（续）2、领导者与管理者作为领导者必须：拥有一定数量的部下或追随者拥有一定的影响能力或力量通过影响部下实现既定目标。在正式组织中，领导者必然是管理者，而管理者并不一定都是领导者在非正式组织中，有些人可能是领导者，但并不是管理者。要有意识地吸收非正式组织中的自然领袖或其他有影响力的人物参与正式组织的管理工作。3、领导职能与管理活动领导职能范围较小为重要活动指明方向、创造氛围、开拓局面建立在个人影响权基础之上更多是在前方引导的行为管理活动范围较大为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转建立在合法和强制性权力基础之上更多是在后面指挥的行为显著区别：侧重于人的因素及人与人之间的相互作用尼克松的观点“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。……尽管领导需要有技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情来感化，他必须既能说服他们，又能感动他们。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。管理者代表一个过程，领袖代表历史的方向。一个没有管理对象的管理者就不能称其为管理者，但是，一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令”。一、领导职能含义（续）4、领导者分类权力分配：集权（专权）式领导和分权（民主）式领导工作重点：维持（事务）型领导和创新型领导创新型领导：魅力型、变革型和战略型领导所起作用：师傅型、指挥型和育才型领导LeadersasaMaster,Director,Developer一、领导职能含义（续）5、领导者所起的作用指挥：为下属指明前进和努力方向协调：协调下属之间的关系和活动激励：激发下属的工作动力和欲望。广义领导：领导者通过建立畅通的信息沟通渠道、采取适当的激励措施以及完善的领导工作方法，营造出让下属自觉奉献的工作氛围以促成组织目标顺利实现的过程。二、领导过程1、领导过程的要素影响能力－权力基础：拥有多方面权力来源有效运用权力影响下属的意识和行为行为激励－动力机制：了解下属占主导地位的需要创造条件帮助他们实现那些合理的需要对其行为施加影响来引导他们向组织目标努力二、领导过程（续）1、领导过程的要素（续）信息沟通－协调方式：下属的反馈领导者的倾听创造氛围－微观环境：充分利用组织文化去激发或抑制某些激励因素使下属保持高昂的士气和较高的忠诚度。二、领导过程（续）2、领导过程的基础人性假设：关于人性的基本看法直接影响到领导者：获取和使用权力的方式行为激励方式信息沟通方式组织文化的价值取向领导行为和领导风格。二、领导过程（续）2、领导过程的基础（续）人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛的支持，否则必将孤独无助。哈瑞.欧弗斯，《影响人类行为模式》人性深处最大的欲望，莫过于受到外界的认可与赞扬。威廉.詹姆斯SourcesofPower奖赏权RewardPower法定权LegitimatePower惩罚权CoercivePower专长权ExpertPower感召权ReferentPowerEnablemanagerstobeleaders&influencesubordinatestoachievegoals三、领导权力1、权力概述狭义：正式职权广义：包括非正式影响力即权威权力的本质：相互依赖性的不对称决定正式职权的因素有：职位、职能和职距权力的作用在于引而不发火炉原则：警示性、一致性、时效性权力只是管理活动中的一种工具衡量的标准在于是否追求和使用积极权力三、领导权力（续）2、权力来源SourcesofPowerLegitimatePower:authorityassociatedwithaposition,resultingbytheirmanagementpositioninthefirm.Canbepowertohire/fireworkers,assignwork.RewardPower:abilitytogivepositivebenefits,basedonthemanager’sabilitytogiveorwithholdrewards.Payraises,bonuses,verbalpraise.provideanythingthatanotherpersonvalues.CoercivePower:abilitytopunishorcontrol,basedontheabilitytopunishothers.Rangesfromverbalreprimandtopaycutstofiring.Canhaveseriousnegativesideeffects.followersreactoutoffear三、领导权力（续）2、权力来源SourcesofPower（续）ExpertPower:influencebasedonspecialskillsorknowledgeofleader.First&middlemanagershavemostexpertpower.Oftenfoundintechnicalability.ReferentPower:resultsfrompersonalcharacteristicsoftheleaderwhichearnworker’srespect,loyaltyandadmiration.Usuallyheldbylikablemanagerswhoareconcernedabouttheirworkers.arisesbecauseofaperson’sdesirableresourcesorpersonaltraits.leadstoadmirationanddesiretobelikethatperson.表5－1权力来源、过程及条件权力来源权利过程相互关系相应条件奖赏权惩罚权服从得到有力反应避免惩罚性反应对下属实施监督感召权辨认希望与领导者建立和保持满意的关系在下属面前占有显著地位法定权专长权内在化内在价值观一致，与领导相处很好与下属有相似的价值观三、领导权力（续）3、权力规律权力与年龄：年轻的管理者表现出的权力总比实际权力大得多，资深管理者则相反；权力与健康：追逐权力使人疲惫、兴奋，使用权力使人自信、自豪，掌握权力使人年轻、富有魅力，失去权力使人衰老、缺乏信心；权力与性别：女性远离或追逐权力的欲望和程度都超过男性；权力与腐败：权力趋于腐败，绝对权力绝对腐败；劳伦斯定律（往上爬定律）：管理者追逐权力努力往上爬，总是爬到力所不能及的地步。三、领导权力（续）4、使用权力慎重对待而不炫耀权力：权力是一柄双刃剑，炫耀权力容易招致嫉妒和猜忌谨慎地使用正式权力：使用积极权力，而不滥用权力客观一致地使用权力：行使奖赏权和惩罚权时要特别注意其客观一致性充分挖掘非正式影响力：挖掘非正式影响力可以扩大威信和影响。第二节人性假设一、经济人假设（1900s）二、社会人假设（1930s-50s）三、自我实现人假设（1940s-50s）四、复杂人假设（1960s-70s）五、X理论、Y理论与超Y理论（1980s）一、经济人假设1、主要观点人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作动机是为了获得经济报酬多数人天生是懒惰的，他们都尽可能地逃避工作多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作多数人干工作都是为了满足基本的生理需求和安全需求，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作人大致可以划分为两类：多数人都是符合于上述设想的人另一类是能够自己鼓励自己、克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。一、经济人假设（续）2、管理措施用强制、惩罚的办法迫使工人完成生产任务，管理的重点是提高效率，而对工人的社会需求置之不理管理工作是少数人的事，多数人被管，他们只要埋头苦干就行，不必参与企业的管理工作采用高奖严惩的办法，主张个人奖金制，对于不服从指挥者予以惩罚。二、社会人假设1、主要观点满足人的社会性需求要比经济报酬更能调动人的积极性，良好的人际关系是调动积极性的主要因素人基本上是由社会需要而引起工作动机的，要重视人与人之间的相互关系为摆脱机械化带来的工作单调、枯燥乏味，人们要从社会关系中寻求精神寄托员工之间、管理者与员工之间关系的好坏，比建立措施和管理制度有更大的意义管理者只有满足了员工的交往和归属的需要，员工的生产效率才会提高。二、社会人假设（续）2、管理方式把工作的重点放在关心人、满足人的社会要求上；强调培养员工的归属感和整体感，重视员工间的交往和友谊，形成良好的人际关系，并重视非正式组织的作用提倡集体奖励让员工参与企业的决策研究。三、自我实现人假设1、主要观点人们都有一种想充分发挥自己的潜能、实现自己理想的欲望，只有当理想得以实现并能充分发挥自己才能的时候，才会感到最大的满足：一般人都是勤奋的,工作就象游戏或休息一样自然控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制在适当条件下,一般人不仅会接受某种责任,而且还会主动寻求责任大多数人在解决组织的困难问题时,都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性在现代社会条件下,一般人的智能潜力只得到了一部分发挥。三、自我实现人假设（续）2、管理方式管理重点的改变：“经济人”的物质因素—“社会人”的社会因素—“自我实现人”的工作环境管理职能的改变：“经济人”的生产指挥者—“社会人”的人际关系调节者—“自我实现人”的采访者发现人们发挥才能所必备的条件，消除员工自我实现的过程中所遇到的障碍激励方式的改变：“经济人”的金钱刺激—“社会人”的人际关系—“自我实现人”的满足激励需要管理制度的改变：“经济人”的高奖严惩—“社会人”的参与决策和集体奖励制度—“自我实现人”的工作扩大化、工