某集团岗位分析员工访谈问题清单

职务分析面谈法问题清单（1）岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？为何设置这一岗位？为这项工作投入经费会有何收益？（2）工作的意义何在？计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）岗位在机构中的位置如何？他直接为谁效力？哪些职位与他同属一个部门？他最频繁的对内对外联系有哪些？他在哪个委员会供职？他出差吗？去何处？因何故？（4）他一般有哪些助手？他主管哪些工作？简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？他如何管理下属？使用何种信息管理系统？经常与哪些下属直接接触？他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？岗位的基本要求是什么？岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？他对下属工作士气的影响如何？下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求帮助？他的自主权限有多大？他向哪级主管负责？他大部分时间在做什么？日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？工作中最关切或最谨慎的问题是什么？在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？其上司以何种方式进行指导？他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？解决问题时，他如何依据政策或先例？问题是否各不相同？具体有哪些不同？问题的结果在多大程度上是可预测的？处理问题时有无指导或先例可参照？以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？他能否有机会采取全新的方法解决问题？他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）他的行为或决策受何种控制？他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？他是否改变自己部门的结构？要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。在以下几方面他有何种权力：A、雇用和解雇员工B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金。（8）管理工作最终要取得什么重要成果？除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？用何种标准衡量事情的结果？是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？他对事情的成败是否有决定性作用？目的：面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。面谈法步骤：1.事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；2.在无人打扰的环境中进行面谈；3.向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；4.为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；5.鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；6.职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；7.营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；8.注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；9.在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；10.在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；11.面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。