HR晋升必学岗位设置与岗位说明书撰写实务（PPT96页）

激活个体---岗位设置与岗位说明书撰写实务人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！职位岗位职称职业高级硬件开发工程师工程师保卫科科长车间主任副主任高级财务会计师科长销售操作工档案科员连连看1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置需要考虑的主要哪些方面主要工作？平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具？为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。单位规模？企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。能力要求？做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。工作复杂程度？越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长业绩考核？该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？汇报关系？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量？这个岗位需要处理多大的工作量？组织结构设计部门职责定位权限分配工作程序设计/优化岗位设置岗位说明书岗位设置的依据是工作分析岗位说明书是工作分析的结果。系统思考：岗位设置的基本逻辑根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战略岗位设置的两个“基本方向”激活个体基于组织价值链的岗位设置（流程）基于职业发展通道的岗位设置（层级）TextinhereTextinhere满足组织战略目标需求满足以最小的成本创造最大的社会效益岗位设置所牵涉到的关键模型业务流程组织架构组织战略商业模式使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么（各部门职责分工）岗位关键目标我需要做什么战略分解——战略地图战略成果可持续发展愉悦的客户高效的流程士气高昂训练有素的团队战略地图：企业价值创造的流程一览无遗财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程•供应•生产•分销•风险管理客户管理流程•选择•获得•保持•增长创新流程•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市法规与社会流程•环境•安全与健康•招聘•社区学习与成长文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象人力资本信息资本组织资本财务层面利润=总收入-总成本用户/客户2大人性需求，演化出的8大价值诉求学习与成长人力资源、组织资源、信息资源企业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规公共效益经济效益、社会效益、生态效益公众满意（价值主张）顾客满意、职工满意度学习与成长人力资源、组织资源、信息资源事业战略地图内部流程运营、创新、客户、社会法规提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SystemLock-in不同价值主张满足不同的客户诉求表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准互联网+思考并回答：贵单位的客户价值主张是什么？（存在的理由和价值是什么）价值主张通过内部流程创造高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。销售流程供应链流程客户需求流程营销流程产品研发流程服务流程组织设计原则扁平原则战略导向原则流程导向原则客户导向原则柔性原则组织设计的任务和原则组织设计过程中应遵循的基本原则：条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展通道职工激励职工激励的三个基本维度激活个体：职业发展通道设计建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用模块的任职资格管理体系任职资格标准测评和认证素质模型职业发展通道任职资格制度任职资格体系表象的容易提升不容易改变自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能社会角色、价值观行为素质潜能潜在的任职资格体系建设思路例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户意识任职资格标准总体结构固化行为知识技能素质模型绩效事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子事业单位职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总事业单位子事业单位子事业单位市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设置岗位设置以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设置组织设计和岗位设计的关系岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持1勿忘初衷---岗位设置原理与相关模型定岗定编---岗位设置流程与方法论2目录单点极致---岗位说明书结构与标准要求3设计训练---岗位说明书范例研讨与训练4岗位设置的一般流程1、明确事业单位的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整岗位设置的国家程序填写岗位设置审核表报主管部门审核制定岗位设置实施方案收集实施方案意见负责人集体讨论通过组织实施报批阶段实施阶段制定岗位设置方案填写岗位设置审核表按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；•在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；•广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见•岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；•组织实施。岗位设置在岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设置/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面•企业要做什么？•要在什么时间内实现什么目标？•企业治理结构；•总、分事业单位职责分工；•组织架构；•财务管控；•绩效管理•部门设计；•职责分工；•汇报关系；•客户响应；•绩效管理•岗位职责；•工作任务；•汇报关系；•任职资格；•绩效考核/贡献•职等架构；•薪酬福利•人才测评；•能力管理技术角度什么是定岗所谓定岗,就是在组织发展战略的指导下，以及业务发展需求，来确定哪些业务/工作是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。（这些事重要吗？需要专人来干吗？）岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2事业单位业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长事业单位业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户服务岗科技部内勤岗示例行业1行业2行业3前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照定岗什么是定编所谓定编,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。（这个事几个人干？什么样的人来干？）按比例情况按设备情况按工作效率按岗位情况岗位定编的四大方法定编定员人数=计划期生产任务总量/(职工劳动定额*出勤率)算一算:看谁算的快某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数？定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)职工人数设计涉及的主要方面职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。职工数量职工结构职工费用职工技能职工人数设计的前提条件与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件职工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量业务人员数人员结构比例职工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋两者之和范例：2014年贸易类职工结构预测贸易类业务人员总数：1537*贸易类职能人员总数：452非管理人员数量1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设人员配置比例职能人员：业务人员1：3.4管理人员:非管理人员1：5.6管理人员:非管理人员1：5.5共1989人企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位职工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人在业务部门间人数的分配原则还应该是价