团队项目完成后进行复盘总结,需要注意哪些问题？

团队项目完成后进行复盘总结，需要注意哪些问题？今天我们来讨论一下项目复盘或者叫工作复盘（不同于股票复盘），复盘的由来：复盘是源于围棋术语，是指每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己围棋水平的好方法，围棋高手都有复盘习惯。后来很多企业也将复盘引入到企业管理中，个人或者管理者从过去的实际工作经验中进行学习，总结经验，提高自己能力或者团队工作水平。联想总裁柳传志就很重视复盘，每逢做出一个大决定之后，会关注取得的成果，不管是否完成都会阶段性的复盘，这是联想公司做大做强的必要条件之一；万达公司通过复盘发现并修补短板，万达广场开业三个月之内必定复盘，让经验在万达内部流传，复盘给万达创造了巨大的商业价值。不管是联想的柳传志还是万达的王健林都比较注重复盘。我也参加了公司的一些复盘会，之前也没有觉得有什么问题，直到我看了一些书，我才知道我可能参加了个假的复盘会，我参加的那些个复盘会像是吐槽会或者是邀功会或者仅仅只是回顾会，最后很少形成规章制度或者标准流程，有些有借鉴意义的复盘也没有被分享。这样看来，我们公司并不是很重视复盘或者复盘并没有成为主流文化，若想要复盘成为公司的主流，往小了说需要领导支持，往大了说就是企业文化的支撑。我把我看的书总结一下，一来共大家一起学习，二来是总结来加深自己的理解；一、复盘目的：1、以学习为目的，吸取经验教训，提出后续改进意见，在经验教训中找出成功之路；2、通过复盘发现问题，规范公司相关流程，落实标准化流程；3、深入分析问题，寻找解决方案，为以后类似问题找出提供基础；4、改进未来的绩效表现。二、复盘与总结的联系与区别复盘类似于总结，都是以学习为目的，但是与总结又有些不同：1、复盘是有一套固定的流程的，而总结不需要；2、复盘是动态连续的、是立体化的是包含对已知事物的总结及未知事物的探究，而总结是静止跳跃的、平面化的，主要是对已知事物进行归纳（这个是我在网上看到的，作者叫在路上Jenny）；3、复盘是再现过去所发生的事情，对比目标，找出根本原因，找到经验得出教训，从而完善相关标准化流程或者规避未来某些风险，是一个持续的过程，而总结就是从过去所发生的事情里学到什么，这个是复盘与总结的本质区别。三、复盘程序1、复盘准备在复盘会开会前需要确定以下内容：1)对什么事项进行复盘，即复盘的主题；2)哪些人参加？3)复盘会议时间地点；4)确定复盘引导人（最好与复盘没有直接利益关系的人，但是引导人必须对复盘事项的前因后果有一定了解）；5)会议资料准备。2、复盘顺序（1）回顾预期目标（绩效）：在这一步引导人，可以向大家提问比如：1)当初需要达到什么目标？或者目标完成的标准？2)你们觉得这次目标完成的满意吗？3)完成这个的标准流程是什么（顺序）？或者事先有没有设想在执行过程中会遇到哪些困难？引导人可以对很多人进行提问，直到大部分人意见都一致了（将不同的意见记下来），可以进行第二部顺序了？（这一步必要时可以借助表格填写）。（2）回顾实际情况1)在大家对理解预期目标（绩效）标准都一致情况下，可以分阶段分专业分类探讨在工作执行过程中实际发生了什么事情（对事件的关键节点有影响的事情）？2)怎么发生的？3)与预期的标准顺序是否一致？4)预想的困难是否发生？如何解决预想的困难的？5)是否发生新的困难？如何解决的？（3）分析目标成败原因，先问大家是不是按时按质完成这次目标？1)如果有，分析一下成功的关键原因是什么？2)如果没有，指出差异之处，并分析为什么会发生差异？是哪些因素造成的差异？在目标制定过程中，哪些不利因素可能对造成影响是我们之前没有考虑到的？需要找出差异的根本原因？（4）得到经验教训，到这一步，引导人可以提问1)从这次目标的完成，我们学到哪些东西？哪些是可以引入到公司知识库供他人学习的，能否形成标准化流程？2)下次遇到类似问题如何解决或者规避风险？3)根据这次目标的完成情况，我们的规章制度或者流程有哪些需要改进的？4)如果再让大家完成一次，是否能完成或者完成的更好？（5）整理并分享复盘结果（6）复盘会议结果的推进复盘会要保证大家都要发言（这很考验引导人观察水平及引导水平）复盘会不要开成对领导的歌功颂德会，也不要开成批斗会，引导人尽量保证每个人都能积极的发言，实事求是的发言，其实在具体会议过程中，很难做到这点，因为有些人害怕会后被追究责任而不会透露某些失误，或者其他同事害怕得罪人而不说出此次目标实现过程中的不足。在湖边|关注事更要关注人，复盘的三个层次（下）大步前行也需要驻足思考，这便是复盘之于企业发展的意义。越大体量的公司，越需要在前进中不时地“回头看”，以发现细微之处的问题；而对创业公司来说，复盘更应该融入“血液”中，帮助创业者适时调整方向，在迷茫中逐渐看清前路。在12月15日下午湖畔大学组织的“在湖边”分享活动上，我们特意邀请了原易到用车创始人周航、亚朵酒店创始人王海军以及湖畔大学秘书长卢洋给现场的近百位创业者讲述如何认识复盘。湖畔大学顾问郑宇民作为点评嘉宾也分享了自己的看法。自称为骨灰级创业者的周航1994年开始第一次创业，2010年回国创立易到用车，但后来被迫卖掉易到用车，退出管理团队；王海军曾在国内知名连锁酒店工作，2013年创立了定位中高端市场的亚朵酒店；卢洋是阿里巴巴的资深人力资源专家，而复盘早已是阿里的一种文化。小编相信，上述三位嘉宾的观点与看法能让大家对复盘有更深刻的理解和认识。如果你还想了解关于“在湖边”的更多精彩内容，可以再去看看《在湖边|知己，知止：创业者如何认识自己（上）》复盘不光复事，还要复人的感受主持人：湖畔大学希望创造一个场景让大家静下来，彼此对话也好，自我对话也好，也提到深度复盘，同学们之间的复盘，自己和团队之间的复盘，这也是我们今天聊的一个话题。周航，你先讲讲你对复盘的认识？周航：说实话，复盘这个词讲的太多了，已经没有什么感觉了。我真正对复盘有感知是在湖畔。2015年刚开学不久，有一天我路过湖畔，当时大概已经夜里11点了，但办公楼仍旧灯火通明。我本来就想去打个招呼，结果发现他们在复盘，复白天上课的盘。我当时还纳闷了，上课不是挺好的嘛，没出什么事，有什么好复盘的，但他们说问题可多了。其中有一个场景记得特别深，小姑娘说她发现外面大块的茶点没人吃，明天就准备换成小块的。我当时非常惊讶，感觉他们在一点点精进，很可怕。所以，我后来学习到了一点，包括我现在看创业公司也一样，不怕起点低，就怕不进步。很多创业公司技术是百度的、产品是腾讯的、运营是阿里的，组了个绝对高大上的豪华团队，起点很高，我就怕这种，草根的创业团队我不怕，我就想看它每周有什么变化，每个月有什么变化。我就喜欢这种不断精进迭代的，加速度远远比初速度更重要。我参加过几次复盘，其中有些还是比较激烈的，从中学习了很多。我觉得企业一定要复盘，而且复盘不是复事，更多的是要复人的感受，不要光说这个事情做得好不好，会开得怎么样，灯光、温度、摄影怎么样等等，要谈感受，你的感受怎么样？像今天的活动，我们也可以做个练习，问问与会者的感受怎么样。我觉得感受比事情本身还重要。为什么？谈感受的过程本身就是个团建的过程，原来大家都是你好我好，咱俩把事做完就行，有了感受，就会有更多的理解。团队有可能开始觉得很慢，浪费这么多时间复盘。不着急，一定要多复盘，没事就要把时间浪费在那些看似浪费的时间上，有了感受以后，团队未来就跟有粘合剂一样，打都打不散。主持人：海军对复盘有什么感受吗？王海军：湖畔帮我们做过两次共创会，我感触非常深刻。我觉得情绪的复盘是一般人没有能力做到的，但是没有情绪的复盘，没有情绪的营造，很多事情都说不清楚。文化的交融更重要。什么叫文化的交融？举个例子，很多公司在做完一件事后，一般是说下各自的感受复盘就完了；很多公司在这之后会问大家什么感受，然后也结束了，但湖畔还有一趴就是，你听完我们的感受之后，又是什么感受，这等于把这人的情绪右拧一下，左拧一下，最后给摆正了。我觉得文化的交融这一刻太关键了，每次做复盘就相当于做了一次心灵的团建。复盘三阶段：领导总结工作，员工唱主角，成为文化机制主持人：卢洋你对复盘有什么理解？阿里确实对复盘也是非常重视的，给我们分享一下。卢洋：其实我们也是属于被训练出来的，复盘本身已经成为阿里的一种文化。近两年在跟这些创业者接触的过程中，我发现一个很有意思的过程，复盘其实分成三个阶段：第一个阶段，复盘是干嘛？很多创业者也会很本能的，在干完一件事或者打完一场仗之后把团队的人叫到一起总结，这是很常见的事。如果一个老板在干完一件事后就放任自流，那他根本不是来创业的。但你会发现，这一阶段的复盘有个典型特质，就是这种状态下，老板肯定是唱主角的，基本上都是老板在说话。为什么？因为这个时候复盘的核心目的是，希望下一次不要再犯同样的错，在辅导下面的员工怎样把事儿给做正确。这一阶段，创业者最关心的问题，就是避免再犯低级错误，或者我们以后怎么样能够减少这样的错误，而不至于错过下一次机会。第二个阶段，随着一个组织开始慢慢变大，它的业务也可能越来越多元，老板就开始逐渐有一种组织意识。他要开始思考一个问题，就是做复盘的过程，到底他希望透过这些现象看到什么样的一些本质，企业的战略方向到底对不对？这个时候，战术方法也许不是最重要的，所有暴露出的问题最后可能都是战略方向的问题，可能是整个战略往下落的时候，团队状态的问题，可能是整个组织里的机制运作问题，这些问题是更底层的问题。当老板冲着这个目的去复盘的时候，最典型的特征就发生变化了，要让员工来唱主角，老板更多的是在听，但是如何做到这一点呢？如果单单从事入手很难实现这一点，所以一些CEO在分享的时候也会谈到一点，他们慢慢练出一种本领，特别喜欢在开会的时候抓一些关键节点。什么叫关键结点？当发现有人欲言又止的时候，把他抓出来，其实有的时候窗户纸就在那一下被捅破了。把欲言又止的人抓出来时，往往首先会带出他内心的一些感受，就问他为什么会欲言又止，这个时候先把事先放到一边，就谈感受、情绪。以前开会的时候，往往先把这个事说清楚更重要，但这个时候当你要做一个会议记录的时候，你是完全不知道背后发生了什么，情绪是什么样的。到了第三个阶段，如果你真的像上面这样去做的时候，会发现它背后所体现出很大的价值，企业会慢慢形成一种文化和氛围，那就是真诚。只有人跟人之间能够坦诚、开放、真诚，你才有可能把这些问题给袒露出来，否则前面所说的这些东西是不可能出来。但是意识到这种价值的时候，你也会发现，复盘不仅局限于CEO跟下面员工之间的会议，它能不能够形成一种员工自发的复盘，当做完件什么事的时候，随时随地都能启动复盘。哪怕是正在做一件事的时候，突然一个员工提出来，觉得刚才那一趴问题已经不在事了上，出在我们这些人上的时候，我们能不能停一停。如果有这样一种机制在支撑这种行为发生的时候，那么复盘将会变成整个组织反思的一种文化和机制，企业的组织能力也能提升到另一个台阶上去。我觉得到了第三个阶段，复盘就变成一种文化和机制在运作，这个时候复盘的最核心特征就是全员参与，随时随地能启动复盘。关于产品项目复盘，我总结的四步法（附实例）文章为作者根据自己的经验总结的项目复盘的一些方法，希望对你有所帮助。以前我也曾觉的复盘是一件很多余的事情，因为项目中的问题都解决了，我也做好了记录，为什么还要复盘呢？很多人有跟我一样的想法，所以复盘一直被人当做走形式的活动，无需上心。这几个月，我从一个“0”的产品经理，独立完成了服务号的产品设计和项目管理，于是领导让我做一次复盘，来审视自己负责的整个项目，完成后我发现复盘并不是想象中可有可无的活动，它能够让你站在顶端，俯视整个项目从开始到结束的过程，也许过程中你做好了记录，也解决了许多问题，还告诉自己以后不要重蹈覆辙，但缺少了整理和总结，在下次你可能还会踏入相同的坑。废话不多说，我们还是了解一下什么是复盘。复盘其实是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下的好，哪里不好，又有哪些地方有不同甚至更好的下法。那么用到我们工作中，可以理解为：从过去