第四章__组织设计与工作分析的基本方法与工具

第四章组织设计与工作分析的基本方法与工具目录一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计三、常用的工作分析方法四、职务说明书的建立学习目的通过学习，了解企业组织结构设计、工作分析的基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。1、关于HRM的几个基本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理的发展——传统的人事管理——现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理的区别——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述3、人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理一、人力资源管理概述4、3P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链5、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计1、企业组织结构一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件——什么是组织结构答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、对工作进行分组的基础是什么？3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、一位管理者可以有效指导多少员工？5、决策权应放在那一级？6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式简单结构简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式●官僚结构其特点是：——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。——职务专业化，制定非常正规的制度和规则；——以职能部门划分工作任务；——集权式决策，管理幅度狭窄；——通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式●官僚结构——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，能实现规模经济。管理人员处理问题比较容易，因此可以节约成本。——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革的反应速度太慢，效率低，抑制了员工的创造性和积极性。——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少的官僚结构单位，这种单位一般拥有150-260个员工，每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式●矩阵（动态）结构——矩阵结构是这两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。——矩阵的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。——矩阵结构组织中的员工有两个上司：职能部门经理和产品项目经理，因此，其指挥链是双重。二、组织结构与组织设计——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织结构与组织设计——其它组织架构示意图A、矩阵式工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织结构与组织设计——其它组织架构示意图B、扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织结构与组织设计4、划分部门的方法根据活动的职能进行划分根据产品类型进行划分根据地域进行划分根据生产流程进行划分根据顾客的类型进行划分两个倾向：——以顾客为基础进行部门化——固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织结构与组织设计二、组织结构与组织设计总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。二、组织结构与组织设计总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构图二、组织结构与组织设计地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部二、组织结构与组织设计顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部二、组织结构与组织设计5、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；二、组织结构与组织设计（1）管理幅度和层次的关系管理幅度具有限性——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计设计的原则——古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数，一般5—6人为宜；二、组织结构与组织设计讨论内容：矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?课堂讨论V型飞雁大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果。子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。案例分析：杜邦公司组织结构的变革1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方