采购与供应业务作业流程

采购与供应业务流程第一章采购与供应中文献第二节请购单应用1、请购单应涉及详细信息：序列号；内部部门代码，或预算代码；请购单发起人姓名、签字及日期；需求产品或服务描述；数量；价格；供应商；送货地点；日起规定。2、运用计算机系统解决请购单当采购订单祈求输入到计算机系统中，就已经进入流程，内部订单将被发送到仓储部门，持有库存仓储部门将自动检查当前库存。计算机系统中电子物料系统保存了所有存货和过去记录，如果仓库中没有所要采购物料或局限性，则祈求采购文献会自动发送到采购部门；如果仓库中有所需物料，则计算机发出某个特定物料出货申请，计算机会更新当前结余，并将这一结余与设定再定货点数额进行比较，如果余额介于再定货点，系统将自动发出一种请购单，以便库存保持在最佳水平。第三节理解请购单1、请购单审核当一种批准通过请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行一下采购环节之一：驳回请购单到顾客部门并规定解释；为本采购项目创立一份报价邀请，以接受投标书；依照请购单创立一种采购订单；2、财务签字授权（批准）财务签字授权用于支出和资源使用决策批准，如请购单。举例，如果请购单少于5000美元直接交到采购部门，如果请购单总额超过5000美元需要部门经理批准，才干转到采购部门。。3、请购内部政策组织应建立一种请购政策，以阐明如何解决请购，该政策应为更广泛采购或采购政策一某些；请购政策应规定请购单必要在管理框架范畴内操作，管理层职责是保证采购作业在该政策约束范畴内。第二章接受报价单第三节接受供应商报价1、评估报价（1）一旦收到供应商报价，买方需要对它们进行分析，看看哪一种提供最佳价值。除了直接比较不同供应商价格，还可以考虑如下有关问题：所有供应商都是以同样方式来计算成本吗？所有成本与否已知，还是需要更多信息？不同成本计算包括哪些内容？低价格含义。投标价值上与否附带不同信用期限或付款条件？（2）虽然在这种状况下，并不是所有选取决策都是采用简朴直接价格竞争，买方在评估供应商报价时尚有一系列因素需要考虑；供应商以往体现，涉及资金稳定性、可靠性等；交货时间；附加费用，运费、保险费、安装和培训费、运营成本、剩余价值和处置成本；保修条件；备件可用性和维保范畴；过时风险，以及升级到更高规格能力；付款条件；海外供应商状况下，还会涉及汇率、税收和进口关税；2、开标后谈判（PTN）（1）开标后谈鉴定义：在受到正式标书之后、合同订立之前与提交了最低可接受标价一种供应商或承包商进行谈判，目在于在不讲其她投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争性投标系统信息前提下，获取价格、交付或者内容方面改进。（2）CIPS对开标后采购者指引意见。开标后谈判会议中买方至少有2人参加并保证透明和负责；来自买方组织谈判人员应当在开始会议之前与有关管理者明确自己谈判方略。与此同步她们还需要预先拟定一系列原则以拟定供应商方面那些条件是可以接受。会议内容要形成纪要以保证对谈判过程和结论有据可查；买方应当以职业且合乎商业道德方式进行谈判。3、推荐供应来源（1）是指采购评估小组推荐出以为应当授予合同供应商或标书，并且根据合同授予原则阐明如此鉴定因素；（2）有时候推荐没有正规化竞争程序，采购团队会被规定做如下工作。提交一份报告概括阐明供应商评估和选取过程，推荐出一份供应商源或首选供应商短名单，以备合同授予；提交一种商业案例，为采购政策指定者推荐特定技术路线、战略或市场。批准、优选或者确认某些供应商，以供非采购部门采购者使用。1设定一套接受和启封标书规程，保证安全2明确有关各部门职责3设定客观合同授予原则，犹如招标邀请中所阐明4组建跨职能团队对标书逐个进行评估5建立一套原则化标书记录和报告格式6检查收到标书与否符合合同授予原则。对非价格原则评判要尤为谨慎（必要时索取更多详细信息7检查所有标书数字计算与否精确8将总报价比最低二或三个报价高出一定比例（如20%）供应商去除9依照预先拟定技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要。第三章合同条款第一节报价分析和比较1、评估供应商报价评估报价应根据最初RFQ（报价邀请）中设定详细、客观鉴定原则来进行。总体原则是：中标方应当是价格最低或“最具经济优势投标方”。如下指引方针概括了分析标书需要考虑重要要点：2、报价和投标评估框架一种标题或者备忘录形式页眉；需求背景供应商报价或标书评估和比较逐个对各个供应商做出简短评价或分析逐个对各条核心原则做出简要评价或分析建议和阐明第四节条款变更合同条款变更也被称为合同修订。变更合同条款和条件，规定与订立原合同正式限度相似。变更有效必要附和如下条件：有效合同必要是由双方当事人之间共同达到，如果仅仅是一方告知另一方，则是无效；具备支持该合同某种形式对价。第四章采购订单第一节采购订单格式1、采购订单形式：低值采购（Low-aluePurchases）：合用于单独经济重要性较低交易。针对此类产品，采购部门应耗费更多精力简化采购程序，使物品采购成本最小化。例如电灯泡、卷纸每笔交易话费很低，可使用采购卡和电子商务。总括订单（BlanketOrders）：是一种向供应商提出一种特定范畴或类别商品订单，据此某些单个需求将在一段时间内贯彻下来。例如，大多数公司均有一年中重复浮现小物品需求，使用总括订单可以迅速、便捷、高效采购这些低值品；单个采购订单（Individualpurchaseorders）:仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义订单。2、采购卡好处减少采购订单和发票纸张解决，并由此减少有关成本，提高效率；控制支出增长，虽然消费是分散，与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好支出管理信息；可改进供应商关系；建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界第一步；减少员工付现支出。第二节填写采购订单1、采购订单内容文档标题（如“采购订单”）买方名称、地址和详细联系方式；文档序列号和日期；供应商名称和地址；需求品项描述，以及供应商产品代码（如果已知话）需求品项数量需求品项单价和总价需求交货日期和地点运送阐明付款条款有关成本中心2、采购订单发送程序规定将填写好订单副本给到公司内部其她部门；提出请购单人需要一种副本；副本需要发送给财务部。其她各方也有也许感兴趣，如为了参照或记录目，这取决于不同公司状况。第三节成本中心和预算1、成本中心概念、优势、劣势（1）成本中心概念：是指组织可以对管理运营产生一定费用负责一种产品、一种有形场合或一种人。大型组织通过建立成本中心来拟定支出责任和控制成本。（2）应用成本中心优势：勉励员工，让她们感到需要对成本中心负责；改进成本和支出监控；提高赚钱能力信息管理；提高投资报告监控；（3）成本中心劣势：如果成本分派不对的，也许会导致低估或高估赚钱能力；增长了行政及文书工作2、预算、预算领域，指定预算好处（1）预算：是指翻译成数字商业筹划，也是将来收入和支出详细筹划。直接材料直接人工主要成本间接材料间接人工（2）预算业务领域有：销售预算：普通是产品或服务预期销售额乘以预期销售价格。生产预算：将由建议库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。材料采购预算：将使用生产预算所建议必要生产数量所需原材料或零部件数量。员工预算：决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。资本支出预算：涵盖了土地或建筑物购买、设备租用等；（3）制定业务预算有许多好处：有效资金管理；恰当分派项目资源；监控绩效；满足目的；改进决策；问题浮现前提早发现，例如需要筹集资金或缓和钞票流困难；规划将来；提高员工工作积极性；第六章商品和服务定价第一节成本分析1、直接成本和间接成本直接成本是可以从经济上随着特定销售单位产出而拟定支出。例如直接材料、直接人工、直接费用。是公司重要成本。例如，纸张、油墨、印刷工人工资、专利费。间接成本，又叫普通管理费用，是耗费在人工、材料及其她项目等，在经济上不能随着特定销售单位产出而拟定支出。例如，润滑油、机油。生产管理费用总生产成本B可变成本成本3000C半可变成本成本可变某些固定成本3000产量2、固定成本和可变成本（1）成本习性是指产出成本受活动水平波动影响方式，活动水平普通是指在一种时间段内生产量或销售水平。按照成本习性分类，涉及：可变成本和固定成本；可变成本是指岁产量增长而上升成本。例如，原材料成本。固定成本是指不随产量增长而上升成本，例如工厂租金。如下图所示：A成本固定成本3000产量产量3、分析半可变成本半可变成本是指成本中既有固定要素又有可变要素。半可变成本经常采用高低法进行分析，这个办法是将一段时间内高产量水平成本与在一段时间内低产量水平成本进行比较。贡献等于销售价格减去销售可变成本。例如某个零部件单位售价是一美元，她可变成本是0.4美元，则它贡献是0.6美元。这意味着每卖出一种小部件，咱们就赚取0.6美元贡献来涵盖固定成本和赚钱。产出单位成本（$）高活动水平（第二季度）400003500低活动水平（第一季度）02500差额010004、贡献总成本加上利润等于售价美元8020100第三节利润与溢价1、成本要素制导致本涉及三个要素：材料、人工和管理费用。在这些重要成本要素中，成本可以进一步依照支出性质进行分类，例如：原材料、消耗品、工资、薪金、租金、利率、折旧等。2、成本和利润率当咱们用成本比例来表达利润要素时，咱们把它称为溢价（Mark-UP）。溢价为成本25%（由于20美元是80美元25%）。当咱们用销售价格比例来表达利润要素时，咱们把它称为利润率（Margin）。利润率为售价20%（由于20美元是100美元20%）。第七章分析财务数据第三节资产负债表1、某些基本术语资产（asset）固定资产（Fixedessets）流动资产（Currentessets）负债（Liability）流动负债（CurrentLiability）长期负债（Long-TermLiability）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利润（非营利组织中称盈余）损失（亏损）钞票流管理（CashflowManagement）营运资本（Workingcapital）第八章财务预算第五节钞票管理1、钞票预算编制环节预测销售预测应收账款转换为钞票时间间隔，进而预测实际钞票从客户收回日期；拟定采购需求预测延迟支付供应商时间，进而预测实际支付钞票给供应商日期整合其她钞票支出和收入，涉及诸如资本开支及税款等项目核对这些信息，这样才干得出净钞票流2、钞票流时机普通有两个目：加快钞票流入；减缓钞票流出，例如：减少向供应商订货，或许通过减少库存水平；采用更频繁、更小订单优先满足核心需求；通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量预付采购成本与供应商协商分期付款；与供应商协商延长信用期限；3、采购职能钞票预算中也许钞票流出包括：采购；员工薪金或工资和福利，租金和寻常营运开支；增值税，国民保险支出，公司税和类似款项；偿还贷款（如果这些在采购职能预算之内）。4、钞票预算定期审查，以便：辨认潜在将来钞票流问题，并采用办法，提前使风险最小化；在做出重大财务承诺前（涉及大型采购合同，预先支付款项或分期付款），保证有足够钞票储备，或筹划内正向钞票流；调节钞票流预测，以考虑实际销售、采购及人工成本、利率和汇率、税率变动等变化；第九章客户服务第一节客户服务含义1、什么是“客户服务”?客户服务活动重要涉及如下内容：面对面服务和电话服务；