EPC综合项目进度管理与控制专项措施

EPC项目进度管理与控制依照招标文献提供项目进度目的“控制性隧道6月开工，11月25日前交付管道安装；其她隧道3~8月陆续交付管道安装”，咱们编制了科学合理项目进度管理方案、控制办法和《项目执行筹划》，内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移送全过程进度筹划。中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区，可运用施工道路少，需整修和新建大量伴行路，主体工程为共计九条隧道构成隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范原则，又要考虑施工可行性；采办要有前瞻性、预见性，积极组织各种物资按筹划及时进场，减少运送周转时间；施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题，有筹划、有重点地进行布置，做到先控制性隧道后其她隧道；同步加强设计、采办和工程施工之间联系与沟通，充分发挥设计、采办和施工一体化优势，保证本工程顺利实行。1项目进度管理方案项目进度管理是为实现预定进度目的而进行筹划、组织、实行、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度，制定进度管理目的，对项目建设实行进行有效控制。项目进度管理目的应按项目实行过程、专业、阶段或实行周期进行分解。通过制定进度筹划；贯彻进度筹划责任；实行进度筹划跟踪、检查、纠偏、调节；编制进度报告，报送监理、业主审查等办法来实行进度管理。1.1项目进度筹划编制(1)进度筹划编制是进度管理工作核心，保证项目进度满足项目目的规定就要编制切实可行进度筹划。项目筹划普通涉及项目管理办法描述、范畴阐明、进度筹划、项目预算、人力资源需求、风险管理筹划及其她辅助管理筹划等。(2)依照管理层次和工程实际状况，EPC项目部依照招标文献提供进度目的编制项目执行筹划，各承包商依照项目执行筹划编制项目实行筹划，编制后项目实行筹划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部管理而言，需要有较广泛控制点，重要是工程管理控制点，但并不追求细节。然而对每一种承包商来说，如设计、采办、施工等，则需要制定较为详细控制点筹划并进行细节管理。(3)项目筹划涉及总体和分阶段筹划，并随着工程进展逐渐完善和更新。本工程EPC项目部按照业主有关规定编制项目总体筹划，其中应涉及不同阶段筹划。在筹划执行过程中随着工作进展和细化，特别是在不同阶段项目阶段授权明确后，分阶段筹划可以在一种阶段开始大大减少不拟定性。如工程设备、材料采购工作，初期筹划是笼统、原则性，还不懂得详细采购型号和数量，但是随着设计不断进一步，在施工图设计阶段可以明确并逐渐付诸实行。(4)项目筹划工作程序流程图见图1.1。图1.1项目筹划工程程序流程图1.2实行筹划按照批准筹划，由各部门负责严格按照筹划进行实行。1.3变更控制工程建设过程中，由于征地、地方政府、材料供应不及时、不可抗力等因素也许导致项目综合进度筹划滞后，EPC项目部将编制工程赶工筹划，筹划中针对未竣工程或滞后工程，明确详细而详细赶工办法、时间安排、增长资源投入、工程建设组织和备用方案，经监理审查通过后报业主批准。(1)进度监测过程进度筹划执行过程中跟踪检查，涉及定期收集进度报表资料，现场实地检查工程进展状况，EPC筹划合同部定期组织召开现场会议。实际进度数据收集整顿，形成与筹划进度具备可比性数据。实际进度与筹划进度对比分析，可以拟定工程实际执行状况与筹划目的之间差距。采用S曲线比较法，进行实际进度与筹划进度对比分析，从而得出实际进度比筹划进度是超前或是滞后。(2)进度调节过程分析进度偏差产生因素---分析进度偏差对后续工作和总工期影响---拟定后续工作和总工期限制条件---采用办法调节进度筹划---实行调节后进度筹划(3)项目进度监测控制程序如图1.3所示：图1.3进度监控程序图1.4工作检查(1)工作检查是指责任部门定期对该项目工作执行状况按筹划进行详细、有环节检查，以交流项目关于信息，检查项目进展与否严格按照项目筹划进行组织与管理、质量与否符合该项目有关规定、成本与否按照合同执行而未发生变化等等。定期概念是为了在过程中不断检查，强调过程控制，避免由于时间问题而导致大甚至是不可挽回损失。对于EPC项目部内部工作，原则上每周检查一次；对于承包商而言，应当依照不同阶段至少每周进行一次检查，详细检查安排应当依照EPC项目部制定《工作检查验收制度》进行合理布置。(2)在该项目工作完毕后，需要检查工作完毕质量、进度、投资、HSE等状况，以保证它们都已对的、圆满地完毕。(3)对于EPC项目部内部各项工作，由各责任部门负责工作验收详细管理，涉及其她部门要同步参加管理。EPC项目部应当编制详细《工作检查验收制度》以明确和约束各个有关部门详细工作。2项目进度控制办法2.1控制进度重要方式(1)筹划控制：工程进度必要以项目控制筹划为控制根据，经批准筹划必要严格执行，不得擅自修改或不执行。(2)合同控制：合同对业主和EPC承包商具备相似约束力，EPC承包商要按照合同中规定工期进度规定安排有关工作，浮现迟延，承担相应违约责任。(3)拨款控制：各承包商不按期完毕进度筹划，不予拨付进度款。2.2也许影响工程进度重要因素(1)质量因素：由于对质量规定是工程控制重点，因而，在加强保证质量前提下协调好进度筹划是完毕进度重点。(2)HSE因素：工程HSE是保证完毕进度目的重要因素，因而，对HSE隐患制定预控制办法，既是完毕本工程HSE目的，也是保证本工程实现进度目的重要因素。(3)第三方因素：协调、组织好承包商之间交叉作业，合理安排作业时间。(4)外协因素：及时办理各种通过权，提供暂时用地、永久用地(5)设计因素：施工图纸严格按施工图设计进度筹划到达施工现场。(6)采购因素：设备、材料采购时严格按照物资供应(采购)筹划，保证设备、材料准时进场。(7)施工因素：施工使用机具、设备要定期维护，保证其良好工作状态；施工难点段、控制性工程、汛期及冬季施工保护办法合理、可操作。(8)不可抗力：中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项为隧道群工程，穿越区域地质软弱带和断裂带较多，存在较多不可预见因素；渣场和伴行路沿线坡积土薄，极易形成泥石流、滑坡等地质灾害，因此项目对各类不可抗力风险提前辨认和防止是影响项目进度核心因素。2.3项目进度筹划执行、协调和控制办法(1)EPC项目部负责按照项目进度目的，做好各设计承包商、施工承包商和物资供应商在现场进度执行一致性协调工作。(2)EPC项目部将对合同范畴内各项业务活动进度筹划执行状况进行检查、控制，及时发现进度偏差，并采用有效纠偏办法，保证工程按期移送。(3)EPC项目部将对工程建设进度筹划执行状况进行专项检查，定期组织召开工程例会、专项筹划协调会和现场协调会，分析工程进度筹划执行状况，提出进度筹划执行状况专项报告。(4)EPC项目部及时向监理提交工程建设进度日报、周报和月报。日报反映工程建设实体完毕状况和重大事项；周报中应对照综合进度筹划，反映工程设计、物资采办、对外协调、工程施工和投产验收等业务活动筹划执行状况，以及进度滞后所采用纠偏办法；月报中则对照综合进度筹划，全面反映当月工程进度筹划执行和控制状况，提出下月进度执行筹划安排，分析工程建设工期风险。2.4进度筹划监控(1)EPC项目部负责对项目总体进度和施工承包商进度筹划执行状况进行监控，设计部、采办某些别负责对设计、采办进度筹划执行状况进行监控。(2)进度筹划执行重要采用报表或报告、协调会议、专项检查三种方式进行监控，内容涉及：1)项目管理、设计与采办采用周、月报形式对进度筹划执行状况进行监控；2)现场施工采用日、周、月报形式对进度筹划执行状况进行监控；3)设计、采办、施工动态信息采用报告形式对进度筹划执行状况进行监控；4)工程例会、专项筹划协调会和现场协调会。5)进度专项检查与协调管理。(3)日、周、月进度执行状况报告管理1)日、周、月进度执行状况报告模板由EPC协调业主、监理统一负责制定与调节，各参建单位负责执行。2)EPC项目部施工部负责日、周、月进度执行状况汇总并上报项目经理，通报项目部各部门；负责周、月进度筹划执行状况审查，负责设计、采办、施工动态信息监督管理。3)EPC项目部负责各承包商现场进度筹划执行状况检查、签认和问题反馈。4)承包商负责日、周和月报等填写，以及动态信息报告。2.5进度筹划评审、预警、协调与调节(1)EPC项目部进度控制人员应定期依照收集进度运营信息，对进度筹划执行状况进行评审，分析限制条件、风险因素、资源状况，及时发现进度偏差；分析产生偏差因素。当活动迟延影响筹划工期时，应及时向项目经理作出书面报告。(2)定期发布项目进度筹划执行报告，报告中应分析当迈进度和产生偏差因素，并提出纠正办法。(3)EPC依照控制性筹划、作业筹划和工程风险等，设立进度控制预警点，当达到预警点时，施工部应向承包商发出预警告知单，并进行协调和解决。(4)EPC负责总承包范畴内项目管理、设计、采办、施工进度筹划执行一致性协调工作，以及现场进度控制统一调度管理。(5)EPC应每月依照当月进度筹划执行状况，对进度筹划进行一次调节，使总体作业筹划，在业主审批二级进度筹划之内。当涉及二级筹划调节时，应向业主项目部报告，陈述调节因素和办法以及资源配备阐明。2.6工期变更由于外部因素导致项目进度迟延，导致项目筹划工期变更，应按下列程序进行：(1)项目活动执行人提出活动推迟时间和推迟因素报告；(2)施工部负责组织分析项目活动进度推迟与否影响筹划工期，并向项目经理报告解决意见，由项目经理决策。(3)当变更后筹划工期不不大于合同工期时，应按合同变更管理程序解决。2.7E、P、C接口进度控制(1)在设计与采办接口关系中，将对下列接口进度实行重点控制1)设计向采办提交有关技术文献；2)设计对供应商技术征询进行澄清；3)采办负责协调供应商及时向设计提供有关技术资料；4)设计对供货合同中技术文献进行确认；5)设计变更对采办周期影响。(2)设计与外协部接口关系中，将对下列接口进度实行重点控制：1)对敏感地区选址征地进行现场复核；2)对工程涉及河流(含灌溉渠)、湿地、级别公路、铁路、主管部门行业法规、行政允许、技术与管理规定；3)隧道穿越区域有干涉河流(含灌溉渠)、级别公路、铁路、矿产区、自然风景区边沿等需要出图设计方案行政审批。(3)在设计与施工接口关系中，应对下列接口进度实行重点控制：1)设计文献交付时间节点；2)设计及时组织图纸会审和技术交底、现场交桩；3)设计澄清答疑、施工承包商向设计提出优化建议解决；4)设计变更对施工进度影响。(4)在设计与试运营接口关系中，应对下列接口进度实行重点控制：1)设计提交运营原则和规定；2)试运营部门向设计提出试运营规定；3)设计对试运营指引与服务；4)在试运营过程中出既关于设计问题解决。(5)在采办与施工接口关系中，应对下列接口进度实行重点控制：1)设备材料到场时间；2)现场开箱检查；3)施工过程中浮现与产品制造质量关于问题解决；4)采购变更对施工进度影响。(6)在施工与试运营接口关系中，应对下列接口进度实行重点控制：1)施工筹划与试运营筹划协调统一；2)试运营过程中浮现施工问题解决。2.8设计进度控制核心点设计进度控制将运用P3软件采用核心节点、专业间交接资料和文献清单(或工作项)三级进度控制。对于外业工作，除了满足核心节点之外，还将编制详细外业工作筹划，外业工作最后控制由专业间交接资料时间节点节制。对筹划管理还将采用风险预测、预警，采用相应预案，保证设计工期。(1)核心节点制定。一方面由项目组依照合同规定制定粗略进度筹划，制定核心节点。依照以往工程建设经验，合同项内非控制性隧道在施工过程中因特殊地质或其他不可抗力因素等因素影响有也许转变为控制性隧道，成为进度网络筹划核心线路，要重点加以控制和预测。并及时调节施工图设计进度。供货商设备资料反馈也是制约设计进度重要因素之一，在筹划管理中必要对设备请购文献和供货商资料反馈及设计确认作为进度控制核心点加以控制。(2)专业间交接资料进度及细化工作项制定。依照核心节点，设计承包商将组织