IPMP学习重点笔记专业资料

项目作业项目作业独一无二重复多变资源需求稳定资源需求有限时间无限时间柔性组织稳定组织革命性变化渐进性变化以完毕目的为宗旨以完毕任务为宗旨不均衡均衡效果性效率性目的间不均衡均衡风险和不拟定性经验性项目定义：项目是一种将被完毕有限任务，它是在一定期间内，满足一系列特定目的多项有关工作总称。项目约束要素：质量、时间、成本项目构成要素：范畴、组织、质量、费用、时间项目特性：一次性、目的明确性、整体性项目属性：唯一性、一次性、多目的、生命周期、互相依赖、冲突属性项目与作业区别：项目利益有关者：投资商/委托人、发起人、项目经理、被委托人/承约商、供应商、分包商、其她项目管理定义：以项目为对象系统管理办法，通过一种暂时性专门柔性组织，对项目进行高效筹划、组织、控制和指引，以实现项目全过程动态管理和项目目的综合协调与优化。项目管理五项基本任务：筹划、组织、质量管理、费用控制、进度控制项目管理与作业管理区别：作业管理普通只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基本，对时间、费用、风险进行管理。项目管理三维管理：时间（按生命周期划分阶段）、知识（针对不同阶段，采用、研究不同管理办法）、保障。项目管理要素：资源是最主线保证，需求和目的是项目实行成果基本规定，组织是项目运作核心实体，环境是成功基本。需求=基本需求+盼望规定基本需求：范畴、质量、利润、成本、时间、法规。组织涉及与它要做事有关人和资源及互有关系，由机构和行为构成。项目组织构造重要有职能式（利于效率）、项目单列式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。项目管理与部门管理最大区别：注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是暂时柔性。项目管理体制是基于团队管理个人负责制。项目管理方式是目的管理。项目管理最基本职能：筹划、组织、评价与控制（评价是控制基本和根据；筹划必要以适于评价方式来表达；评价要素必要与筹划要素一致；评价要保证足够时间间隔）。项目筹划按作用和服务对象可分为四类：决策型、管理型、执行型、作业型。项目筹划按活动内容可分为四类：主体筹划、进度筹划、费用筹划、资源筹划。项目筹划工具：WBS、LRC（现行责任图）、甘特图（=横道图=条线图）、网络筹划技术（CPM、DCPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）、SSD图。项目管理组织职能：组织设计、组织联系、组织运营、组织行为、组织调节。典型项目组织：树型（直线、职能、纯项目型等，适合小型项目）、矩阵型（适合大型项目）、网络型。评价与控制可分为：工作控制、进度控制、费用控制。项目管理9个领域：范畴、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合。项目四个阶段：概念、规划、实行、收尾。项目管理知识体系：概念阶段规划阶段实行阶段收尾阶段普通机会研究项目背景描述采购规划范畴确认特定项目机会研究目的拟定招标采购实行质量验收方案策划范畴规划合同管理基本费用决算与审计初步可行性研究范畴定义合同履行和收尾项目资料与验收详细可行性研究工作分解实行筹划项目交接与清算项目评估工作排序安全筹划项目审计编写商业筹划书工作延续时间预计项目进展报告项目后评价进度安排进度控制资源筹划费用控制费用预计质量控制费用预算安全控制质量筹划范畴变更控制质量保证生产要素管理现场管理与环保共性知识项目管理组织形式公司项目管理信息分发风险监控项目办公室公司项目管理组织设计风险管理规划信息管理项目经理组织规划风险辨认项目监理多项目管理团队建设风险评估行政监督目的管理与业务过程冲突管理风险量化新经济项目管理绩效评价与人员勉励沟通规划风险应对筹划法律法规办法和工具要素分层法不拟定性分析责任矩阵质量控制数理记录办法方案比较法环境影响评价网络筹划技术挣值法资金时间价值项目融资甘特图有无比较法评价指标体系模仿技术资源费用曲线项目财务评价里程碑筹划质量技术文献国民经济评价办法WBS并行工程项目管理模式：老式、CM、交钥匙、设计—管理、BOT、管理承包。项目成功三个原则：准时、预算范畴内、顾客满意。项目管理核心原则：项目经理必要关注项目成功三个原则；任何事都应先规划后执行；项目经理必要向成员传递时间急迫感；使用可以度量且被证明项目生命周期；所有项目目的和活动必要生动形象地得以交流和沟通；采用渐进方式逐渐实现目的；项目应得到明确允许和签字；对项目目的进行透彻分析；项目经理应当责权对等；项目投资方和顾客应当积极介入；项目实行应采用市场机制；项目经理应获得小组最佳人选。需求建议书内容：项目工作陈述、项目目的（交付物）、项目目的规定（规格）、客户供应、付款方式、进度筹划、对交付物评价原则、关于承约商投标事项、投标方案评审原则、申请书内容、申请书评价原则。机会研究：在项目辨认、构思和设想阶段进行可行性研究。她通过对自然资源、社会和市场调查和预测来拟定项目，选取最有利投资机会。属于预备性调查研究。申请书（投标书）内容：技术（承约商理解问题/需求，并能提供风险最低且收益最大解决方案）、管理（承约商能做好项目所提出工作，并且收到预期效果）、成本（承约商价格是现实、合理）。项目整体性：范畴整体性、目的整体性、过程整体性。项目五个基本管理过程：启动、筹划、执行、控制、结束。项目四个阶段核心工作：概念阶段规划阶段实行阶段结束阶段明确需求拟定项目组重要成员建立项目组织最后产品完毕项目辨认最后产品范畴拟定建立与完善项目联系渠道评估与验收项目构思实行方案研究实行项目勉励机制清算最后账务调查研究质量原则拟定建立项目工作包，细化各项技术需求项目评估收集数据资源保证建立项目信息控制系统文档总结确立目的环境保证执行WBS工作资源清算可行性研究主筹划制定获得订购物品及服务转换产品责任者明确合伙关系经费及钞票流量预算指引/监督/预测/控制：范畴、质量、进度、成本解散项目组拟定风险级别WBS解决实行中问题拟定战略方案项目政策与程序制定进行资源测算风险评估提出组建项目组方案确认项目有效性提出项目建议书提出项目概要报告，获准进入下一阶段获准进入下一阶段组织设计原则：目的一致性原则；有效管理层次和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。职能式项目组织长处：利于公司技术水平提高；资源运用灵活性与低成本；利于从整体协调公司活动。职能是项目管理缺陷：没有明确项目经理；协调难度大；成员责任淡化。项目式组织长处：目的明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。项目式组织缺陷：机构重复和资源闲置；不利于公司专业技术水平提高；不稳定性。矩阵式组织基本原则：全职项目经理；必要同步存在纵横两个信息渠道；从组织上保证有迅速有效办法来解决矛盾；项目经理与职能经理要有确切通信渠道和自由交流机会；两种经理都必要服从同一筹划；两种经理必要为了合理运用资源进行协商；必要容许项目作为独立实体运营。矩阵式组织几种形式：强矩阵、弱矩阵、中矩阵（平衡矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确项目班子+从部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目某服务转包给职能部+矩阵。矩阵式组织长处：强调项目组织是项目活动焦点；项目经理对所用资源有最大控制权；灵活运用人才；交流渠道建立和决策点几种式项目能迅速反映；人员有归属感；共用人才导致减少项目成本，提高人员专业成长；矛盾至少，并能通过组织体系容易解决；较好平衡时间、费用、运营；矩阵是组织缺陷：纵横双方平衡需要持续监督，以防互相销弱对方；在开始制定政策与办法是需要耗费较多时间和工作；每个项目独立运营易产生重复劳动；对时间、费用、运营平衡必要监控，以保证不因时间和费用而忽视运营。实行项目经理负责制条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。项目经理对于所属上级责任：保证项目目的符合上级组织目的；充分运用和保管上级分派资源；虽然与上级就项目进展进行沟通。项目经理对于项目及项目组责任：明确项目目的及约束；制定项目各种活动筹划；拟定适合项目组织机构；招募成员建设团队；获取资源；领导团队执行筹划；跟踪、控制进展；解决与项目有关者各种关系；项目考核与报告；项目结束前考虑成员将来。项目经理职责：筹划（完全熟知合同）、组织、指引、控制。对项目经理授权原则：依照项目目的（目的越高授权越大）；依照风险（风险越大授权越大）；按合同性质（规定越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；依照项目经理（水平高授权大）；依照项目组（人员多权越大/水平高授权大）。对项目经理授权范畴：团队组建权；财务决策权（分派、控制、融通调配）；控制权；决策权。五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、特长权、个人影响权。项目经理素质与能力规定：良好道德素质、健康体质、全面理论知识素质、系统思维能力、娴熟管理能力、积极创新能力、丰富项目管理经验。项目经理特殊规定：丰富资源、勉励、扫清障碍、目间权衡等。选拔项目经理原则：能力（技术与管理）、敏感性、领导才干、应付压力能力。导致错选项目经理因素：成熟、强硬、技术专家、面向顾客、培养人才误导（轮岗）。选拔项目经理方式和程序：委派、公司和顾客协商、竞争上岗。使项目获得成功三“C”原则：预定目的“明确”、成员对任务“承诺”、与工作体现相应“成果”。项目与组织在人力资源管理上区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、勉励。人员选取程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最后雇佣决策。马斯落需要层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现。绩效评估程序：建立业绩原则、将业绩盼望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与原则、与员工讨论评估成果、必要时矫正。有效绩效评估特性：敏感性、可靠性、精确性、可接受性、实用性。绩效评估办法：描述法（鉴定发：长处：成果可靠；缺陷：较费时、写作水平影响成果、难以进行多对象比较；核心事件发：长处：长期观测成果公正有效；缺陷：工作繁琐、过度监视）、比较法（长处：成本低、实用；缺陷：原则模糊，影响精确性、公平性）、量表法（行为锚定式/BARS：长处：精确；缺陷：耗费大量时间制定原则，评分冲突；行为观测式/BOS：长处：受评分双方欢迎、有指引性；缺陷：耗费大量时间制定原则、当同一工作任职着很少时，不具备成本效率）、AFP法、目的管理（长处：公平、实用、指引性；缺陷：缺少行为指引、常不被使用者接纳）。团队定义：为了达到某拟定目的，由分工与合伙及不同层次权力和和责任构成同心合力人群。团队有效工作五个因素：共同目的、合理分工与协作、高度凝聚力、成员互相信任、有效沟通。团队核心角色：协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。团队操作规程13条：以顾客为中心、目明确原则、指引原则、建立公认限制原则、有效会议和互相交流习惯、职责分明（全体队员具备责任和知识、某些队员具备技能和知识、将来应当掌握）、工作责任清晰（谁做什么、何时去做、什么决策需要全体支持、哪些不要）、决策机制（个人决策与全体决策）、解决问题机制、提高工作效率反馈信息、工作方式、学习和持续发展、操作规程不断应用和发展。团队发展阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。队员选取环节：依照任务和目的拟定角色（对的做法：交谈前先草拟职责；错误做法：以为任何人都适合某角色）、与否有胜任者（对的：对照个人详细状况检查拟定简介；错误：完全依赖口头推荐）、她们长处在哪（对的：挑选具备较多技能人；错误：因某个特殊经验而忽视其她局限性）、能否克服弱点（对的：认真考虑欠缺之处；错误：但愿工作忽视这些局限性）、我本人与否乐意与其共事（对的：注意为人处事局限性；错误：忽视不适合成为队员信号/盼望她们修正）、决定人选（选取能带来最大贡献对象）。优胜基准（benchmarking）环节：筹划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。优胜基准阻力因素：不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准难度、费用。优胜基准成功因素：客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参加。团队会议准备：会前（准备）、会中（控制）、会后（安排）。惯用团队决策办法：原则日程法、点式筹划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。项目论证7环节：明确