国信地产成本管控节点概要58p

国信地产成本管控节点概要•目前，国信地产成本管理作业指引按照开发时间和节点划分为：《目标成本指导书编制作业指引》、《动态成本管理作业指引》、《项目成本后评估作业指引》，根据流程文件我们编制了《房地产项目公司开发工作流程示意框图》，将各个开发阶段成本管控工作内容以图表的形式更直观地反映。下面我根据这几个步骤的内容，对每一阶段成本管控工作内容及时间要求作简要介绍。一、目标成本文件制订的步骤及时间要求•（一）目标成本（启动版）•1、编制依据：•项目拓展阶段成本估算、土地实际成交价格、当地收费标准、当地类似项目指标；•2、编制要求：•由项目公司合约审算部牵头和汇总，研发设计部、营销策划部、投资发展部、财务部及其他相关部门参与编制，根据可行性研究报告，以及相关部门互动讨论确定的项目定位，经下属项目公司总经理审核，总部成本管理部组织相关公司、部门评审通过后，报公司总经理批准后，最终形成项目启动版成本测算，并自动成为项目策划阶段成本预控目标。•3、上报时间：•项目策划开始前•4、成果文件：•启动版目标成本•5、数据组成：•原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；（二）目标成本（方案版）•1．编制依据：•启动版目标成本、策划报告、当地收费标准、当地类似项目指标、人才机市场价格；•2．编制要求：•由项目公司合约审算部牵头和汇总，工程技术部、营销客服部、综合管理部、财务部及其他相关部门参与编制，根据策划报告，各部门对项目策划阶段成本测算进行修正和细化，经下属项目公司总经理审核，总部成本管理部组织总部相关部门评审通过后，报总部领导审批，最终形成项目方案版目标成本，并自动成为项目总规方案设计阶段成本预控目标；•3．上报时间：•总规设计前•4．成果文件：•方案版目标成本•5．数据组成：•原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；（三）目标成本（施工图预算版）•1．编制依据：•方案版目标成本、规划方案设计文件、当地收费标准、人才机市场价格；•2．编制要求：•由项目公司合约审算部牵头和汇总，工程技术部、综合管理部、营销客服部、财务部及其他相关部门参与编制，根据扩初设计文件，对项目扩初阶段成本测算进行修正和细化，经下属公司各相关部门和总经理审核，集团成本管理部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导、总部领导小组批准后，形成项目施工图预算版目标成本，并自动成为项目施工图设计阶段成本预控目标。•此阶段可同时根据苏房投[2009]47号文件集中采购目录和房地产开发合同，提前进行合约规划工作。目前总部成本管理部已启动标准化合同工作。•3．上报时间：•施工图设计阶段•4．成果文件：•施工图预算版目标成本•5．数据组成：•原则上，所有的数据都必须编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；（四）目标成本（执行批准版）•1．编制依据：•施工图预算版目标成本、施工图设计文件、当地收费标准、人才机市场价格；•2．编制要求：•由项目公司的分管领导组织评审，参与评审的部门包括：合约审算部、营销客服部、工程技术部、综合管理部、财务部等，并最终形成意见，经下属项目公司总经理审批后上报总部成本管理部；•总部成本管理部收到下属公司的成本测算后，转发总部项目管理部、研发设计部、营销策划部、财务管理部等部门，各部门在一周内完成各对应审核部分内容的初审后；由总部成本管理部组织各部门和下属公司进行评审，若评审不通过，总部成本管理部将评审意见反馈给下属公司，由下属公司修改后重新上报，重新上报的成本目标经总部各相关部门评审通过后，最终由公司总经理签发执行，作为该阶段的成本控制目标；正式的项目目标成本文件报总部财务管理部备案；•3．上报时间：•总包招标完成后；•4．成果文件；•批准执行版目标成本•5．数据组成：•原则上，所有的数据都必须编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；（五）目标成本测算原则•1．目标成本测算必须应用总部统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。•2．目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及项目公司各部门共同确定的销售交楼标准为基础，项目目标成本测算表必须附目标成本编制说明、详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。•3．成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。随着设计的深入，相关工程量的估算应越来越准确。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。•4．成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。•5．产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通。•6．项目定位策划和方案设计阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。•7．各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大，后阶段原则上不超过前阶段测算的目标成本；•8．如果项目分多期开发，则先测算总的目标成本，再根据开发进度，拆分、分摊以确定每期的目标成本，相关指标不能超出总的目标成本。分期开发的项目中，许多费用均存在分摊的可能，测算时可按照可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；•9．对于旧项目（中途接盘的改造项目）的目标成本编制，在完成交接手续和财务审计以后，根据财务审计数据、项目重建计划书、施工图纸等依据资料，一次性编制目标成本，报公司总经理审批通过后，作为项目承包和控制依据，测算时相关指标要求准确、完整；二、目标成本的动态控制方式•1．在目标成本确定后，由下属公司的合约审算部组织牵头工程技术部、营销客服部、综合管理部、财务部等部门，按合同分类对项目目标成本控制值进行细化、拆分，形成《项目动态成本明细表》，作为成本控制的目标值，还未实施招标的，按照预估金额考虑；•2．成本控制的目标值将在实施过程中逐步被更新，已完成的合同签约、已确定的增减费用、已完成的工程结算等，要及时反馈到《项目动态成本明细表》中，真正实现动态控制；•3．由下属公司合约审算部组织各部门每月更新一次，并由合约审算部负责汇总，在每月月底之前向总部成本管理部提供一份项目动态成本月度报告，阐述成本变化情况和原因分析。•4、项目成本月报。在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由合约审算部用成本软件每月出一份《项目成本月报》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议.《项目成本月报》应包括文字总结和《项目基础数据表》、《动态成本总体数据表》、《动态成本明细表》、《招标／询价工作月度汇总表》、《合同及变更签证统计表》、《结算月度汇总表》、《工程材料核价/综合单价核定汇总表(按合同分类)》等表单，在完成后的三个日内报总部成本管理部。（可在成本管理软件中完成）；•5、成本分析会。成本分析会按照时间划分有月度、季度和年度等，按照过程划分有施工招投标阶段、竣工结算阶段等。成本会议前5天，下属公司的合约审算部提交相关的报表和成分分析报告；•6、成本大检查。总部采取定期或不定期的方式，对下属公司的成本管理工作进行检查，包括制度流程的规范性，招标采购的符合性、合同签订的完整性、现场签证和变更处理的及时性、工程结算的合理性等，总结经验，纠正错误，保证成本管理的正常运行；三、项目成本后评估•1．编制依据：•批准执行版目标成本、动态成本表、成本月报、结算文件等•2、编制要求：•由项目公司配合、总部成本管理负责归集项目的所有相关成本基础资料，汇总项目完整的结算资料，对比项目结算与《项目目标成本指导书》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性，整合建安成本后评估资料编制形成《项目成本后评估报告》，交分管领导审核后交总经理审阅。•3．上报时间：•工程交付后；•4．成果文件：•工程竣工结算及成本后评估•5．数据组成：•原则上，所有的数据按实编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；•四、成本管理的改进思路在地产管控体系下，针对项目实际情况1.制定项目目标成本——建立目标成本管理规范，主要加强“规划设计”，“招标”环节的目标成本管理；2.明确岗位职责——建立责任成本体系；3.运用动态成本管理进行跟踪执行，以合同为中心，实时对目标成本、实际发生成本、实付成本进行分析控制；4.后评估——根据执行结果，对相关业绩进行评估，总结得失，形成项目成本数据库。一、目标成本控制的关键环节1.投资决策阶段成本控制加强项目可行性研究；配合投资发展部做好市场调查，技术方案，投资估算，风险分析等方面内容。2.设计阶段的成本控制项目投资控制关键是设计阶段，对工程造价影响占75%以上，这一阶段的控制主要体现在“技术与经济”的相结合上，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%-10%，甚至可达10%-20%。（1）方案设计阶段，做好方案的优选工作配合设计管理部开展方案招投标工作，在方案评选过程中，根据项目的定位、宜兴市场的实际情况，邀请专家对建筑设计方案、结构形式等从技术、经济上进行会审评估，取得符合市场定位又经济合理的方案，并形成工程造价估算。建议推行1.建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法2.实行限额设计，有效控制造价（2）项目初步设计和施工图设计阶段•这两个设计阶段应分别确定具体技术经济指标、各专业设计要求，及材料使用要求。项目公司相关技术人员配合总部做好相应工作，根据项目开发定位，工程建设成本范围、质量及效果确定各项指标。•加强设计图纸会审与审查。各阶段均应对设计单位的设计成果进行审查比对。设计的经济合理性——体型系数，窗墙比等指标布局的合理性初步设计阶段配套设计的合理性竖向设计的合理性建筑系统的设计景观设计施工图设计阶段：组织专业各方面人员对图纸技术上的合理性，施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核，减少设计变更，避免浪费。基础形式的选择建筑结构形式的利用三材消耗指标——结构配筋、含钢量的控制设计说明，施工做法的合理性材料的选用上尤其是水电材料选用各专业间图纸的矛盾景观设计同建筑设计、场地设计的协调一致，与综合管网设计的矛盾及统一•审图完成，各阶段应分别形成设计概算及施工图预算，为下一阶段成本控制提供依据。•认真进行设计交底工程价款调整（3）设计合同的签定———加强对勘察、设计合同的管理与设计单位建立相应的经济责任。•在合同设计经济条款上增加设计变更及修改的额度限制条件，如设计变更超出施工合同价某一比例，扣罚一定比例设计费（设计质约金）。采取一定的合理的约束是对设计规范、设计标准、工程与概（预）算指标等各方面控制的一种举措。（4）二次设计问题•委托专业队伍对于设计院不能完成或完成不好的专业设计进行二次设计，并完善相关手续。3.施工招标阶段的成本控制施工招标阶段成本控制包括设备、材料采购和施工招投标，其控制重点在于投标单位的选择，招标文件的制订、评标、定标，其中招标文件的编制应放在重中之重。•(1)确定合理的可控的材料设备供应方式，专业工程分包方式。•(2)严格施工单位资质审查，能考察的项目都应进行考察，选择好的项目经理尤为重要。•(3)招标文件中必须明确1)承包方式，付款方式，结算方式和取费标准；2)材料设备要求，技术标准、质量标准、规格、型号、数量、供货周期等；3)工期要求、质量要求、验收标准；4)施工管理要求——安全、文明施工条款，各专业工程分包界面，总包配合工作的范围。项目划分要清楚清单编制——项目应可能周全清单说明要准确、全面配套表格设计要合理•(4)评标、定标——制定合