私营企业二次创业转型分析

进行二次创业，实现快速发展2011年7月26日目录商业环境的变迁嘉瑞集团简况及分析主要工作思路商业环境的变迁100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912---1995）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合长期保持领先对任何企业都是一个挑战客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100％关键绩效指标未来企业关注点调查商业环境变化1.0：大众化时代赢利模式特征——手工劳作只要生产出足够商品就可以实现赢利2.0：小众化时代赢利模式特征——用脑思考更多地关注客户的偏好、客户关系管理，为客户提供多种产品的选择方案，思索拉动客户购买并实现赢利的可能方式3.0：变革时代赢利模式特征——用心服务必须站在客户立场上，在为客户提供服务和产品的同时确保客户价值的持续增加•经济全球化•经营虚拟化•生产社会化•商务电子化•贸易自由化•资本国际化•偏好个性化•关联网络化•需求实时化3.0时代的商业环境特点不确定性成为常态营销理论发展4P营销理论产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)——注重进行要素组合，满足市场需求4C营销理论消费者(customer)、成本(cost)、便利性(convenience)、沟通(communication)——注重以消费者需求为导向，看到更多地顾客需求4R营销理论顾客关联(relevance)、市场反应(reaction)、关系营销(relationship)、利益回报(reward)——注重从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起主动性关系营销理论发展生产者导向4P营销理论消费者导向4C营销理论竞争者导向4R营销理论1234P、4C、4R营销理论的对比分析营销理论发展新的商务思维模式•不是孤立的采用最佳商业行为•而是整个过程中，永远将自己的视线关注在客户身上•记住：客户是唯一能解雇我们所有人的人要对市场有清醒的认识：•回归到市场的价值•做最应该做的事•让价值成为所有人的结合点新的商务思维模式称雄市场的价值取向：选准顾客，集中目标，主宰市场新的商务思维模式一体化：营销不是个别部门的动作，而是整个企业集团军为销售目标而发动的战争！•关心市场结构重于关心销售规模•市场组织重于营销组织•顾客资源重于营销资源•顾客价值营销策略取代营销策略一体化——营销的系统能力整合化：企业经营活动要能够围绕所有要素！•具有较强的产品研发能力和产品实现能力。•运用和开发销售渠道。•外部资源和内部能力匹配。整合化——营销的资源统筹能力•产品本身是否拥有独到的价值；•经销商的个性化或独特能力；•是否拥有稳定可靠的渠道；•是否具有向客户递交并沟通价值的整个业务系统。品牌化——营销的实战能力专业化——营销的发展能力专业化：一是要具有专业化的思路；二是要具有为客户价值做贡献的能力。从企业发展的角度讲：越专业，越有机会！•围绕客户价值进行创新。•进入企业供应链管理。•成为价值链的管理者。阿迪达斯：运动型服装产业的价值链管理者，通过研发+和顾客的沟通，做价值链上的利益分配，走到市场的前端。美的VS格兰仕：微波炉——价值链战略，做大行业，弥补功能缺陷：蒸。市场竞争实际上是各企业围绕着客户价值的质量和实现效率展开的角逐，它在两个层面上展开：客户价值的质量客户价值的实现效率。客户导向：从客户满意到客户忠诚制胜取决于忠诚客户的价值成长，而不是对客户现有价值的掠夺的成本服务的价格＋获得服务＋服务过程质量为客户创造的服务效用客户价值＝提供服务的成本服务对客户的价值企业潜在利润＝服务化——营销的增值能力服务化——营销的增值能力服务化——营销的增值能力嘉瑞集团简况及分析发展阶段组织规模时间随着业务快速发展，成立青岛泰瑞、淄博凯孚、济宁泰瑞、潍坊嘉瑞、临沂凯孚、胶州分公司等虚拟集团化，采取直接行政管控“百联系统”应用，管理制度、流程规范化建立1996年成立青岛司凯孚、1998年成立济南嘉瑞动力设备初级业务组织2001年更名青岛嘉瑞动力装备并喜迁祥泰大厦2005年度四方区十强民营企业初级业务组织，采取直线职能管理模式随着业务稳健成长，对业务结构进行调整、整合收购昆明保时捷，布局新区域、拓展新业务扁平化组织，虚拟集团化组织管理特征组织文化企业初创原始积累稳健发展整合运作……企业家表率，团结奋进诚信经营“诚信、高效、创新、合作、感恩、简易、激情”的价值观“中国工业集成产品旗舰供应商”的企业愿景目标嘉瑞集团发展历程JRP（SKF品牌)INT(多品牌）工业服务（工业服务、售后服务、润滑）产品中心（ABB、传动、密封）嘉瑞集团集团四大业务体系嘉瑞集团业务体系嘉瑞集团2010年产品销售业务占比分析92%3%1%0%4%轴承产品工业服务产品传动密封电气2010年销售业务占比嘉瑞集团2010年轴承销售品牌比重分析70%17%7%3%1%2%0%SKFTIMKENINAFAGNTN其他TWB2010年轴承销售品牌占比Wherearewe?•SKF“四大特级工业经销商”•SKF“维修技术合作伙伴”•SKF经销商业绩排名第二位•多品牌授权经销商产业价值链分析轴承生产商（SKF）生产商自身工业销售队伍工业客户近300家经销商（JRP）技术及售后服务商业客户（分销商）企业价值链分析业务驱动采购仓储/库存产品销售项目销售工业集成解决方案物流/技术服务/客服资金运作资本运营JRP、INT、工业服务、产品中心人力资源研究与开发嘉瑞集团企业价值链资源名称资源优势资源劣势综合判断人力资源拥有一支合格的管理、销售团队梯队建设满足不了发展需求，人员结构和学历结构有待优化中研发能力依赖上游供货商的研发能力缺失弱市场开发区域市场开发能力较强受限于SKF授权区域较强客户服务建立相对全面的服务管理体系，能够为客户提供较好的服务为客户提供增值服务和个性化系统解决方案的能力还不足中品牌资源嘉瑞在业内已经形成较高的知名度，经营产品的品牌知名度较高认知度不够广泛，品牌内涵、外延需要进一步规划、培养较强营销网络区域营销网络相对健全，北方市场运作能力较强营销网络建设受制于SKF，销售人才无法满足公司发展需求中采购物流供应渠道较稳定，依赖规模效应可以获得相对较低的采购价格总体议价能力较弱，合理库存管理较弱中工业集成解决方案借助上游供应商的优势，有一定的产品集成的基础和技术服务、保障能力尚不具备独立为客户提供系统及个性化解决方案的能力中品质保证保证体系健全，产品质量高、稳定产品品质取决于上游供货商的产品质量和品牌声誉较强资金运作资本运营集团的发展基本依靠自有资金，采取稳健和轻资产的财务策略资金渠道单一，今后快速发展对资金需求较大弱企业资源能力分析5项优势（Strengths）5项劣势（Weaknesses）5项机遇（Opportunities）5项威胁（Threats）SWOTSKF轴承销售的规模优势与SKF的紧密合作优势上游供应商SKF的强势管控非轴承业务较弱中国调结构、扩内需的发展机遇高端装备制造列入战略性新兴产业行业市场优化整合带来的机遇不确定性常态化的威胁行业竞争加剧威胁市场结构不均衡带来的威胁自身技术及服务能力有限缺乏研发和实业支撑支撑发展的人才队伍严重不足6000家客户和分销商的渠道优势多年来的口碑和团队优势高端技术产业化发展缓慢威胁单一经销商运营模式的威胁中国工业化进程带来的机遇制度及信息化管理优势关联行业快速发展带来的机遇SWOT分析必须进行商业模式的创新。即由目前单一的经销商模式向设计研发、高端制造、经销和对外贸易的一体化运营模式。必须进行“二次创业”。对每个员工尤其是今天在座者而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、沟通、学习和自我超越。我们的发展出路主要工作思路32.221.73.233.23.62.33.14.11.522.73.93.54.13.92.70.54.24.34.54.54.64.6-2-10123451990199219941996199820002002200420062008201020122014全球经济历年增长情况和预测3.39.214.214.11413.110.99.37.87.68.48.39.11010.110.411.61398.7109.99.89.79.69.5024681012141690年91年92年93年94年95年96年97年98年99年00年01年02年03年04年05年06年07年08年09年10年（E）11年（E）12年（E）13年（E）14年（E）15年（E）下一轮周期本轮周期上一轮周期中国GDP发展周期性走势来源：根据国家统计局国和IMF数据整理一、优化商业模式，明确战略目标社会文化S政治/政策P技术T经济E•世界政经形势进一步多维化、复杂化•低碳经济及CO2减排责任成为世界的焦点•区域政治经济组织实力进一步增强•中国转变经济发展方式•世界范围的贸易战、货币战还将持续•“十二五”规划将高端装备制造业列为战略性新兴产业•世界经济将在调整中逐步恢复增长，经济全球化曲折中发展•主要新兴经济体在世界经济的话语权进一步提高•战略性新兴产业将引领中国经济发展•跨国行业巨头已基本完成在中国大陆的战略布局，•战略性新兴产业技术带动产业结构调整，引领新技术发展•技术更新加快，竞争不断加剧•“中国制造”向”创造”发展•技术开发投入将日益加大•区域组织以技术作为贸易壁垒•新产品向集成和解决方案发展•仍处工业化、城市化进程之中•实施收入倍增计划，提高国内消费水平•节能环保、低碳生活意识逐渐增强•人口老龄化日趋明显•随着经济发展国内民族主义意识渐强•信息化、国际化水平进一步提高嘉瑞集团一、优化商业模式，明确战略目标国内轴承业务收入（单位：亿元）6207608809201200020040060080010001200140020062007200820092010一、优化商业模式，明确战略目标国内轴承行业现状中国工业集成产品旗舰供应商战略定位：由单一经销商模式向工业集成产品设计研发、高端制造、产品经销、提供系统解决方案和对外贸易的一体化商业模式转变，构建起持续发展的核心竞争优势。愿景2011-2020年战略目标采取“双轮驱动”战略，到2015年实现销售额10亿元；到2020年实现销售额超过20亿元。其中：–JRP公司和INT公司的“双轮驱动”：到2020年分别实现销售额各10亿元–商业经销与工业发展的“双轮驱动”：建立维修中心；开展OEM加工制造–产品经营与资本运营的“双轮驱动”：控股或并购设计院、制造业企业–国内市场与国际市场的“双轮驱动”：成立外贸公司，出口国际市场–短期激励与中长期激励的“双轮驱动”：实现企业上市，进行股权激励业务整合是基础、管理跟进是关键、资本运营是保障，人才培养是根本。关键词：团队、研发、品牌、并购一、优化商业模式，明确战略目标基础业务战略业务未来新兴业务•工业集成产品销售和服务•个性化和系统解决方案（机械设计院并购）•工业项目•加工维修中心•外贸出口•OEM加工制造•高端装备制造并购•自主品牌产品出口•其它并购项目产业发展阶梯一、优化商业模式，明确战略目标•SKF品牌轴承系列产品•TIMKEN、FAG等多品牌轴承系列•客服、工业技术服务•产品中心的传动、润滑、ABB产品20112012201320142015预计完成销售额4亿元实现销售额达到5亿元实现销售额达到6亿元实现销售额达到8亿元实现销售额达到10亿元一、优化商业模式，明确战略目标2011—2015年战略目标一、优化商业模式，明确战略目标一、优化商业模式，明确战略目标加工维修中心董事会股东大会监事会总经理营销管理中心战略发展中心行政人事中心外贸出口公司系统解决方案INT公司JRP公司技术应用中心机械设计院二、完善组织架构，