岗位说明书(领导层)

第三章组建创业团队1、团队的定义团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的奋斗目标一、创业团队【案例】唐僧师徒•唐僧目标坚定，知识渊博，精通佛学，菩萨心肠…负责交际。•悟空性格鲜明，武艺高超，不畏艰险，明辨善恶，但有时也因师傅的误解而苦恼。•八戒艺不如悟空，但也能吃苦耐劳，协同作战，共成大事，当然八戒的缺点也较明显，贪吃好色，偶尔也偷偷懒，耍小心眼；•沙僧能耐不大，但忠厚老实，尽职尽责，在师徒四人中起到协调作用。虽四人性格、能力各异，但四人优势互补，却组成了最佳的互补性的团队。他们经历九九八十一难，最终取得真经，修得正果。•2、创业团队的类型星状：有一个核心主导人物网状：志趣相投的伙伴组成虚拟状：有一个核心成员，但该核心成员地位的确立是创业团队成员协商的结果二、如何组建创业团队•1、原则互补性：要建立优势互补的创业团队，成员在知识、技术和经验方面的互补性非常重要，性格的互补相似性：有相互认同的价值观和理念，有助于交流沟通，从而形成良好的人际关系，使团队效能最大限度发挥•2、主要影响因素因素说明核心创业者考虑通过组建团队弥补自身能力与创业目标之间存在的差距，及对什么时候需要引进什么样的人和自己互补做判断商机与创业项目捕捉商机决定于创业团队与创业项目的匹配程度，从而确定组建团队的必要性、时机以及实施过程目标与价值观组建团队的前提是统一的目标和价值观。相互合作、共同奋斗创业团队成员团队的能力的总和决定了团队的整体能力和发展潜力外部环境基础设施服务、制度、政策、经济、社会、市场、资源扥多种要素对团队的生存和发展影响巨大。•3、创业团队的组建步骤明确人员需求建立内部融合机制构建制度体系确定职权分工招募合适人员创业团队成员素质工作知识要素协议要素工作经验解决问题能力开放心态互助精神积极行事风格较强行为能力三、提升创业团队工作效能•1、创立共同愿景愿景核心志向核心价值观宏伟目标愿景的三个要素•2、配置团队的角色•团队角色特点推进者团队进一步发展的“助推器”创新者促进企业生产和发展重要的源泉专家提供指导的内部或外部人员监督者监督决策实施的过程追求完美者注重细节，强调高标准实干者执行力强信息者提供正确、及时的信息协调者协调和妥善处理各方利益和关系凝聚者协调各种矛盾，凝聚团队力量和人心•3、培养创业团队的企业家精神内部环境创业团队成员特质心理契约关系契约内部资源其他外部环境企业非创业团队成员企业所有制形式产业生命周期技术突破性变革其他创业团队企业家精神创业团队绩效与企业绩效优秀团队的特征明确的团队目标不同的团队角色共同的价值观和行为规范有效授权良好的沟通归属感共享明确的团队目标一个好的团队一定要有一个明确的目标，这个目标是大家都认可的，是大家前进的方向和动力。•就在阿里巴巴5周年庆的时候，马云又提出了一个新目标：阿里巴巴要做102年的公司，诞生于20世纪最后一年1999年的阿里巴巴，如果做满102年，那么它将横跨三个世纪，阿里巴巴必将是中国最伟大的公司之一。马云为什么提出102年这个数字？不仅仅是为了横跨3个世纪，他说：“在102年之前任何一个时间我失败，就是我没有成功。”他是在用102去激励团队奋发图强，做基业长青的企业。不同的团队角色团队角色实干者协调者完善者推进者凝聚者创新者监督者信息者共同的价值观和行为规范现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。企业的规章制度也就是企业的行为规范，约束着每一个员工的行为。有效授权这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队良好的沟通良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。归属感归属感也是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉自愿地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿离开团队。归属感也是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。共享一个好的团队还具有的一个特征，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。六个苹果的故事：有一个企业家，他们班有一个同学，家庭比较富有，每个礼拜都会带六个苹果到学校来。宿舍里的同学以为是一人一个，结果他是自己一天吃一个。尽管苹果是他的，不给你也不能抢，但是从此同学留下一个印象，就是这个孩子太自私。后来这个企业家做成功了事情，而那个吃苹果的同学还没有取得成功，就希望加入到这个企业家的队伍里来。但后来大家一商量，说不能让他加盟，原因很简单，因为在大学的时候他从来没有体现过分享精神。——俞敏洪北大演讲案例：联邦家私•20多年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。，但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业，20多年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……联邦，从1984年开始创业的六人团队，已经发展到如今拥有6000人的中国家具制造行业航母！1、寻找合适的合作伙伴②③①考虑自己是否真的需要合伙人找出合伙人必须具备的才能及长处，也就是能弥补你弱点的特质。第一，对于未来的事业，合伙人要与你有相同的预期，并且深深被它所吸引，这样能和你一样急切地想将它实现。第二，必须考虑的因素是合伙人的品格。可信、可用要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。四、组建创业团队的三步法2、推选核心人物有核心主导的创业团队很重要。核心人物最首要的是要有过硬的素质和品格。涵养气度、亲和力；信守承诺；支柱作用。核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调、平衡团队成员之间的分歧，让一些重大问题较容易达成共识。核心人物的凝聚力更好得保证了紧密的组织结构和较强的向心力。企业的精神领袖，不断鼓舞团队成员的斗志，调整团队成员的创业心态3、完善制度组建优势互补的团队•俞敏洪，1962年生，江苏江阴人。北京大学西语系毕业。•1985年任北京大学外语系教师•1988年，为出国梦努力•1989年和一所民办学校商量，以承包的方式办了个外语补习班，因此受到北大处分•1990年，离开北大，同样以承包的方式大张旗鼓地做了起来英语培训•1993年，决定创办一所自己的学校新东方。•1995年，放弃了出国读书的打算，下定决心要把新东方当作终生事业•2003年成立新东方教育科技集团•2006年9月7日新东方在美国纽约证券交易所上市。他从一个农家子弟，一跃成为中国“教育首富”，只用了13年时间。回首新东方的创业之路，俞敏洪把它划分为四个阶段，同时这也被外界戏称为成为最富有教师的四个步骤。第一阶段，俞敏洪把它定义为个体户+夫妻店阶段。第二阶段，1996－2000年底，新东方进入了，团队创业阶段。第三阶段，2001－2004年底，新东方迎来最痛苦的时刻，用俞敏洪自己的话说，就是打架阶段。这一阶段新东方要把合伙人变成股东，进行拆分改制，完成真正的股份改革。第四阶段，从2005初开始，俞敏洪认为度过危机的新东方进入了第四个发展阶段——国际融资阶段，经过成功的机构改造，俞敏洪带领新生的新东方团队完成了凤凰涅槃。成立期稳定期五、团队发展的不同阶段及矛盾解决1、团队发展的不同阶段动荡期高产期哀痛期第一阶段：成立期对公司未来的发展有很高的期望；每一位成员在新的团队都表现得那么热切，那么投入；团队成员之间表现的彼此彬彬有礼，很亲切；表现出对管理者权利的依赖；表现出较低的工作能力。第二阶段：动荡期团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距；对眼前的现实感到不满；团队成员之间开始争夺职位和权利；领导者的威信开始下降；团队成员感到自己很迷惑而无法战胜；团队成员开始流失；团队中有“小团体”出现。对策：为团队制定发展目标制定团队的培训计划，有计划地对团队成员进行培训提升成员的各方面的能力，接受新的工作带来的挑战制定团队的各项规则对策：要和团队成员一起建立共同的目标；确立和维护规则；同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员们就有争论的问题发表他们的看法；对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的，不利于团队的东西应给予及时的纠正；要引导团队成员正确认识团队成员之间的性格差异，并在团队中准许这种差异的存在；尽快提高团队成员的工作能力。第三阶段：稳定期团队成员基本稳定；团队的冲突和派系开始出现；团队领导对团队中的派系表现出倾向性；团队成员的工作能力开始显现出来；团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来；团队领导自身的确定开始暴露出来。对策：树立起自己的个人良好形象；让团队成员学习良好的沟通方式；消除团队目标中的“不谐之音”；应尽量多授权给团队成员；学会激励团队成员。第四阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作；团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作；团队成员对团队的未来充满了信心；团队出现巅峰的表现；团队成员能为领导分担工作。对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标；团队领导要想方设法留住团队中的优秀员工；对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对已给下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现；团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣的表现下面蕴藏的潜在的矛盾和问题，并严肃、认真对待所出现的矛盾和问题，给予及时解决。第五阶段：哀痛期团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定；团队的发展空间不大了；团队领导不再关心团队成员；有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度；人心散乱；业绩下滑。对策：重新界定或制定一个新的团队目标；重新调整团队的结构和工作程序消除积弊。2、团队冲突的解决方法：合作竞争回避迁就妥协竞争方式的特征：1、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗2、冲突的双方都高度武断、高度不合作；3、竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实自己的几轮是正确的，而他人是错误的；4、只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。具体方式一：竞争对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式。不同情况，用不同的冲突处理方式竞争情景一：当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人倪光南VS柳传志一场恩怨情仇的故事回避方式的特征：1、既不合作也不武断；2、这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的；3、双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；4、双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。处理方式二：回避对于那些既不重要又不紧迫的问题，我们通常可以采取回避的方式情景一：发生冲突的事情是微不足道的，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时情景六：当发现不是解决问题的最佳时机情景二：当你认识到不可能满足你的要求和关心时情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时情景三：当收集信息比立刻决策更重要时迁就方式的特征：1、高度合作、不武断；2、迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。处理方式三：迁就情景一：当你发现自己是错的；情景二：当你想表现自己通情达理时；情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要；情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时；情景五：当融洽和稳定至关重要时；情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时；情景七：为了对以后的事情建立起责任感时。对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通常可以采取迁就的方式《将相和》和中廉颇觉得自己的功