岗位说明书培训材料

中裕煤层气部门职能与岗位说明书中裕煤层气部门职能与岗位说明书编写培训编写培训王春节(2008.12:焦作)2机密中裕煤层气公司目录•岗位分析相关概念和知识•部门职能、岗位说明书浏览•编写说明3机密中裕煤层气公司什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室业务组业务组业务组业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门4机密中裕煤层气公司什么是岗位？什么是岗位？岗位是指组织中为完成某些职责和任务而设立的工作职位。岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位责任责任任务任务任务活动活动活动技巧，知识，能力活动活动活动技巧，知识，能力活动活动活动技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备5机密中裕煤层气公司岗位的特征岗位的特征岗位属于组织，为组织的目标和价值而存在，基于组织而非个人岗位是以事为中心设置的，岗位不随人走。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。同一岗位在不同时间可以由不同的人担任。每一岗位都可划归一定的联系和等级。　岗位是个人与工作之间的纽带岗位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。岗位是相对稳定的任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变。岗位是动态的岗位代表任务的分配和职责的授予，因此，岗位不是终身的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和稳定性。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。6机密中裕煤层气公司岗位与职务、职称岗位与职务、职称职务＝头衔例如：经理/主任/专员岗位＝职能+头衔例如：职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员职称＝专业技术水平或资格分级例如：工程师/技师岗位＝职能+职称例如：职称：工程师、技师岗位：质量工程师、工艺工程师、电气技师7机密中裕煤层气公司组织与岗位的关系组织与岗位的关系组织战略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场部营销部生产部市场策划员市场调研员渠道管理员项目部采购部组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计8机密中裕煤层气公司岗位在组织和流程中的位置岗位在组织和流程中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位9机密中裕煤层气公司岗位的投入产出模型岗位的投入产出模型投入过程产出¾职位对任职者知识、技能与能力的要求？¾完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？¾通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？¾在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？¾组织期望该职位取得什么样的成果？¾该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境、工作负荷、工作条件、工作关系等10机密中裕煤层气公司人力资源管理系统构建的两个基点人力资源管理系统构建的两个基点职位人人岗匹配员工招聘体系员工招聘体系培训开发体系培训开发体系绩效管理体系绩效管理体系员工激励体系员工激励体系11机密中裕煤层气公司问题的提出问题的提出•中国企业所面临的管理现实使得职位分析成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。•员工缺乏职业意识与责任意识；•工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；•招聘的员工无法适应职位的要求；•绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；•企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。•中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。12机密中裕煤层气公司职位分析概述职位分析概述职位分析是：——Jobanalysis，又称工作分析、岗位分析——是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、工作关系、衡量标准、人员要求等基本因素的过程。核心：是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题主要成果：为岗位说明书与任职资格13机密中裕煤层气公司与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念工作要素（JobElements)或活动：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。常常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。14机密中裕煤层气公司通常四种情况下需要进行工作分析新组织成立需要进行工作分析的四种情况新的组织因目标分解、组织设计及人员招聘等需进行工作分析。例如:新工程的项目团队成立技术创新因采用新的技术/工具，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员因战略调整，业务变化或发展，工作内容、工作性质发生变化，需进行工作分析战略调整规范管理如建立绩效考核、晋升、培训机制等；或企业机构增大、分工更细，需帮员工明确任务、重点，理顺流程，减少扯皮推脱时15机密中裕煤层气公司职位分析的基本原则•（1）以现状为基础，以工作为基础职位分析必须以职位的现实状况为基础，以工作为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性。•（2）以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。•（3）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。16机密中裕煤层气公司职位分析结果应用职位分析结果应用————招聘甄选（一）招聘甄选（一）职位说明书工作标识工作概要基本职责任职资格招聘广告的内容职位名称工作内容任职要求直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分17机密中裕煤层气公司职位分析结果应用职位分析结果应用————招聘甄选（二）招聘甄选（二）简历筛选简历筛选–学历、专业、工作经验、资格证书主要考察指标笔试笔试初面初面复试复试–知识、能力与经验–知识、能力与经验。–基础知识、岗位知识–直接与职位说明书的联系方式–直接–教育程度、工作经验、资格证书–间接–间接职位说明书的对应部分–职位所需要的知识–知识、能力与经验要求–知识、能力与经验要求18机密中裕煤层气公司职位分析结果应用职位分析结果应用————职位评价和薪酬职位评价和薪酬职位评价要素职位说明书内容‡学历与工作经验‡工作联系‡下属职位‡职位的目的‡职位的层级‡职位的职责‡职位的工作特点z直接评价要素‡学历与工作经验‡沟通的频率、接口与技巧‡监督管理的人数与类别z间接评价要素‡职位贡献与过失损害‡独立性与广度‡创造性与复杂性19机密中裕煤层气公司职位分析结果应用职位分析结果应用————绩效考核绩效考核职位分析职位目的：…………………………………………工作职责:1、……..2、……..3、……..责任细分业绩标准考核指标考核指标的补充指标筛选与可操作化20机密中裕煤层气公司职位分析结果应用职位分析结果应用————培训培训z职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段z对培训需求的确定主要通过三个方面的分析完成‡组织分析‡任职资格分析‡人员分析职位说明书的其他作用人力资源规划招募与甄选绩效管理薪酬管理培训与开发晋升与调配直接主管分解战略目标，规划职位设置及职责调整，了解哪些下属可以胜任岗位，哪些岗位需要补充或优化人员根据职位任职要求，甄选合适人选为合理分派工作、制订计划提供参考；根据应负职责和衡量标准进行绩效管理依据下属职位职责和任职要求，在具体工作中有针对性地指导培养下属根据职位要求与现任者之间的差距，确定人员的晋升和调配；确定如何下属的职业发展任职者根据职责与标准做好工作，进行自检，明确自身的职责范围以及与相关岗位的分工和关系依据职位职责和任职要求，衡量判断自己的不足和弱点，自我学习提高技能根据职责和任职要求，规划职业发展相关者根据职位职责和任职要求，结合自己实际情况，参与竞聘明确自身与相关岗位的分工和关系，监督相关岗位的工作绩效根据职责和任职要求，规划职业发展人力资源管理者分解企业战略目标，根据未来职位职责的变化情况，预测人员需求，制定规划根据职位特点和任职要求，制定工作计划，组织招聘工作，制定人员甄选方法，并参与人员甄选根据职位特点和衡量标准制定考核计划，根据企业管理目标，确定考核指标依据职位价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准依据职位特点和任职要求、各类职位所需知识技能、现有人员的差距，确定培训内容，制定培训计划，组织相关培训根据职位特点设计职业发展通路；根据职位要求配置相应人员22机密中裕煤层气公司分层分类的职位说明书的特点与要求创新要求高、工作方式难以固定¾采应用更加宽泛的职责描述；¾更加强调职责界定的成果导向；¾更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与基职能管理与基层直线管理职层直线管理职位位创新要求较低、规范化、职业化要求高¾需要采用严格、准确的职责描述；¾既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；¾任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作生产操作工人工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性¾同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定；¾包括完成工作所采用的工具、设备与技术；¾任职资格需要将心理能力与身体能力相结合。研发与高层管研发与高层管理职位理职位23机密中裕煤层气公司中国企业职位分析中的四大误区与九大问题中国企业职位分析中的四大误区与九大问题问题一：职位分析缺乏战略导向问题二：职位分析不能适应组织的变革问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制误区三：重描述，轻分析问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握问题八：职位分析的成果与其应用需求不相匹配问题九：缺乏成熟的职位说明书的应用技术误区四：重构建，轻应用误区一：只见树木，不见森林24机密中裕煤层气公司职位分析的参与者及其承担的重要工作高层管理者•确认职位分析需求•提出工作的原则、方向，以及召开中层管理和HR咨询人员的碰头会•确认工作时间计划•解决工作过程中出现的冲突•提供持续的资金及管理上的支持•验收最后的项目结果人力资源部专家/咨询师•给高层管理提出职位分析的建议，与其