西安海星集团总裁荣海创业史

1、西安海星集团总裁荣海创业史(2001-9-5)创造“西部奇迹”的儒商——西安海星集团总裁荣海的创富之路●1957年9月出生于西安市。●1974—1976年在陕西安康下乡插队。●1976—1979年：就读于西安交通大学。●1982—1984年，在复旦大学进修研究生课程，获硕士学位。●1984—1988年，在西安交通大学计算机系任教。●1988年6月，创办“西安海星计算机控制与接口技术研究所”（海星集团前身）。●1992年底，海星科技实业集团宣告成立，出任海星集团总裁、董事长至今。●1997年，当选为第九届全国人大代表。系全国工商联执委。2000年，被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第17位。其个人财产为1.7亿美元。在苦难丛生的20世纪70年代，知青的岁月无疑是灰色的，但也许正是这种单调的灰色，才使生活中的有心者的金色之光更加辉煌。1974年，16岁的知青荣海在写血书下乡的第二天就学会了喝酒。那天，他们去40里外的山上砍柴，下山时，实在是没有力气了，就连人带柴滚到了山下。刚好滚到山脚下的一个杂货店旁，就打了酒解乏。当时的酒价荣海记得很清楚：“1两酒7分钱。”由于荣海他们年龄还小，不太。

2、会过日子，做饭用粮没计划，出现过一天农活干下来，回来时，却发现无粮做饭的窘境。于是，只能扛着锄头，返回地里晒太阳。有了没有饭吃、没油点灯的日子垫底，今后再面对任何困难，荣海也会泰然处之：“大不了，没饭吃，饿肚子。咱们饿过。”尽管知青的日子很苦，但“知青这段生活最难忘。20多年过去了，那个时候的每一天，现在睡在床上都能想起来，每一天的记忆都非常深刻”。知青生活培养了荣海性格中的坚韧和吃苦耐劳，使荣海为人没有很张狂的一面，教会荣海懂得了什么叫宠辱不惊。荣海直到今天还没有怎么考虑过享受，他现在来北京只住135元一天的旅馆。荣海绝对不是住不起五星级的宾馆，而是经历了“没有饭吃，苦到没油点灯”的日子以后，他的俭朴习惯总是让他觉得现在无论多俭朴都“比我在农村好多了”。知青时期的荣海是个文学青年，他写诗和小说，是所在地区小说研究会的成员。海星集团这个名字，就脱胎于荣海后来在复旦大学参加的“海星星”诗社。16岁的荣海在农村单调的夜晚时常躺在树上数星星，此时他有对未来的憧憬，也有对未来的迷茫。但无论如何荣海愿意做生活的强者，他不怨天尤人，而是直面生活。在乡下的两年零10个月中，荣海显示了他作为一个知青干。

3、部过人的政治组织才华。17岁，他从省委书记手中领过奖状，并在西安人民大厦讲演，《陕西日报》在头版以《翅膀没硬也要飞》为题报道了荣海领导的知青组科技助农的事迹。在不满18岁的时候，荣海就入了党。而当18岁的荣海决定离开农村上大学时，他已经是个县级干部了。荣海后来曾说：“如果继续走政治的路，我也能走得很好。”但粉碎“四人帮”的消息，使当时极有希望被继续提拔的荣海意识到此时上大学会有更好的发展。紧接着的一个抉择是，尽管荣海当时是个文学青年，但他没有选择中文系，而是选择了计算机系，这两个选择后来都被证明是正确的。尽管荣海后来没有从政，但他不避讳他在“政治上的才能对他企业上的成功帮助很大”。荣海说，“海星在陕西能够做到今天，和有一个很好的政治环境有很大关系。这个政治环境一部分是人家营造的，一部分是自己营造的。营造政治环境的前提，是你要有相当的学识。就政治问题，你可以和当政的人去对话，在政治方面你是很熟悉的，你对他是关心的，你对他是了解的，他们关心的不是你这个产业，严格地讲，你去和他谈电脑，他第二天就不见你了。他有可能问：‘需要解决什么问题？’解决了，这就完了。你要能就他关心的问题和他讨论，跟他交。

4、流，最后变成朋友。这时候，他才能设身处地给你营造一个非常宽松。非常自如的环境。比如你面对一个省长，今天要贷款，明天要帮助，后天又要政策，成效可想而知。而当你能和他交流，能就他所关心的问题和他展开讨论，这种讨论他又认为是有价值的，他就开始关心你这个企业，他就开始帮忙指导你这个企业了。那情况就不同了。这种关系又是一种君子之交，而不是一种金钱关系，金钱会使人不放心你、也不会和你深交。”大概这是国内目前有关政治公关的最精彩的论述之一，那些专业的大公司的政治公关经理可能一辈子也无从学会，因为有关政治的天赋并不是每个人都有的。把感化和宽容用于善良者身上，他会回报你感激和关爱；而把感化和宽容用于不义者身上，他回报你的只会是致命的毒药。荣海就曾经尝到过这种“毒药”，值得庆幸的是他没有因此而跨掉。硕士毕业后的荣海到西安交通大学计算机系做了8年的教师。因此哪怕是在创办了海星公司之后，荣海还是喜欢他的手下称呼他荣老师。喜欢老师这个称呼并非是怀念大学里教书的教授生活，而是因为觉得“荣总这个称呼很商业味，里面包含了太多的关系——经济的关系、上下级的关系等等，太复杂”。荣海认为，人和人关系比较简单一些好。做过8年。

5、教师的荣海，曾经一度崇尚以自己的实际行动感化手下。“相当长一段时间，我崇尚人格魅力，希望我的宽容能够感化手下。海星很多人都是冲着荣老师来的，对此我很自豪。”但荣海后来要建立起制度进行管理。“过去能够感化手下，是因为你能面对面见到他，面对面给他讲道理，所以你的那些东西能够打动他，但若企业太大了，就只能靠制度。”但真正使荣海觉得不能只有老师的循循善诱，而必须建立起制度，必须集权，必须“一个人说了算”的，还是1990年年底公司经历的那次巨变。1990年，西安的冬天特别冷，冷得让荣海终生难忘。年底，当一直在深圳忙着跑生意的荣海风风火火赶回西安的时候，等待他的却是公司3个副手趁他不在的时候早已酝酿成熟的瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过“海星是大家的，大家都有份”，他现在就要为这句话付出代价——“公平分割，各得一份”。尽管当初创立海星时，3个副手没有投资1分钱，所有的投资是荣海投的3万元，但荣海还是很君子地恪守了自己当初的诺言。就这样海星几年来积累的100万自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些旧机器，公司核心层4个人走了3个，大部分客户也被带走了，普通员工20人走了一半。“。

6、他们有的是自己想当老板，有的则是小富即安，想把钱尽快地抓在手里，不愿意再冒险。”当时先走的两个公司核心层成员埋怨后走的一个人说：“如果你和我们一起走，客户就会被全部带走，荣海肯定也完了。”钱已经分给他们了，还这样地“斩尽杀绝”，不能不令荣海愤怒。这件事使荣海明白：钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能把铁一样的团队“分”垮。这件事给荣海的教训是：“做事情一开始就先要把话讲清楚，不能靠哥们义气；决策要集中，重大事情不能以少数和多数来决定，公司只能有一种声音；留下来的人，可以给很高的工资，但全都与产权无关。”这三点荣海坚持了很多年，直到后来他认为他已经建立起健全的制度和游戏规则，再也不会出现199O年的“动乱”以后，才在决策和股份上有所松动。尽管受过遭人算计，但海星要发展事业就必须依靠人才。所以荣海感慨，现在企业遇到的最大困难是“找不到真正合适的人才。资金很困难，但总还能想出办法，但人就比较麻烦，不是一天两天能够提高素质的”。当一个人德才不能兼备时，“我就看制度是否能制约他，我是否能逐渐感化他，如果能，我还用他。如果他德性大差，我的制度也没办法制约他，他的负面影响太大，即使他暂时能。

7、给我带来很多利润，也不能用，因为他会带坏一个队伍。对于海星现在来讲，一笔生意赚不赚钱，并不重要；相反，风气正不正太重要了。队伍垮了，今天赚的钱，明天也会赔完”。荣海认为，年轻人的缺点是不能客观地看待自己，总是站在自己的立场上要求别人，总是认为所有的事情都只能由自己一个人干，总认为自己有多么能干，多么了不起，总要求别人尊重他多，反过来他尊重别人少，成绩越突出越容易不尊重人，不与人合作。而年轻人身上的优点是敏锐，好学，喜欢挑战。荣海吸引人才的策略分三个层次：对一般的员工主要是考虑以各种保险为主的福利；对中层，给他们比较好的收入和住房；对高层管理人员，在解决前两个问题以后，再解决股份。1990年事件没有使荣海一蹶不振的原因，荣海认为是“有知青那段艰苦生活垫底”。成功的前面总是会有一些障碍，能够克服困难走过去的人，才有资格品尝胜利带给人的自豪和快乐。既然跨不掉，那就有崛起的可能。海星的真正崛起在于成功地代理了康柏微机。而它的起始，就在荣海1990年底伤了元气的5个月以后。1991年5月，康柏代表来到西安，希望委托一家国营计算机公司开拓西北市场，而这家公司迟迟不能决策，康柏最后抱憾而去。荣海听到。

8、这个消息后，认为自己的机会来了，当即乘飞机追到深圳，与康柏代表接触。出于对海星信心不足，或出于想把荣海吓回去的考虑，康柏提出了非常苛刻的代理条件，且寸步不让：第一，只允许海星做地区性代理；第二，拿货的价位比其他代理商高3个点，全年完成1400万美元销售额后，才返还那3个点；第三，首次现款吃进110万美元的货。刚刚经历了公司动荡，荣海到哪儿弄那110万美元的启动资金啊？但荣海回到西安时却丝毫没把自己的焦虑挂在脸上，而是精神抖擞地告诉他的员工：海星已经成为康柏西北地区的惟一总代理了，公司马上要在兰州、武汉设立办事处……荣海知道他的员工现在太需要激励了。荣海最后和银行合作赢得了作康柏代理的权利。接下来的6个月，荣海做了1300万美元的销售额，公司盈利800万人民币。代理康柏使羡荣海走向成功。而技术出身的荣海当初在车库里成立海星计算机控制与接口技术研究所的时候，靠的是自己的技术，之所以敢成立这个海星研究所也是出于对自己技术的自信。因为在此之前荣海参与研制的光笔图形显示器曾经获得了国家科技进步奖。荣海放弃技术做贸易的原因是做工控制周期长，工程费不高，很难很快完成公司的原始资本积累。在贸易上挣了钱。

9、以后，荣海又做起了自有品牌。尽管现在对海星来说，做自有品牌和代理品牌的利润额差不多，而且海星现在只有20%～30%的利润来自于自有品牌，但荣海还是要坚持做自有品牌。这是因为在未来问题上，不做自有品牌就失去了很大的主动性；只做代理品牌，全部的命运掌握在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都是人家说了算。做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是：“在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做，分公司只要做成一定量，我就给补贴。”这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的公司中第一个做起自有品牌PC的，比今天才出PC的一些公司整整早了一年。有了早一年打下的基础，相比新PC厂商准备年销售1万台PC探探路，荣海已经要销售7万到8万台了。做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理商那样“成也康柏，败也康柏”。“多元化”曾经是一个令企业界人士谈虎色变的话题，但荣海却以其独特的手段骑在了这只“老虎”上，并因此而使企业有了更快的发展。海星没有像其他康柏代理商那样“没落”，与海星多元化经营的成功有密切关系。史玉柱的失败，使业界许多人认可“多元化是个陷阱”的说法。而荣海却不这么看，他认为。

10、，多元化是没有政治背景作为靠山的民营企业在市场不规范的情况下的一种自卫行为，是民营企业寻求一种三角互相支撑结构的尝试。太多的政治因素，太多的人为因素，太多的体制因素，有可能使花巨资做的一个产品，在一夜之间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品上，投在一个方向上，那么未来的风险就会非常大。所以荣海决定“把鸡蛋放在不同的篮子里”。荣海自认为在信息产业界做了9年还没有垮掉，正是自己多元化经营成功的结果。除了电脑，海星这些年来还做了房地产、饮料、制衣等行业，以至于现在虽然海星的计算机业务还是营业额最大的一块，但它已经不是利润最大的那部分了。荣海认为：“史玉柱的失败，不能认为是多元化的失败，只能认为是史玉柱自己的失败。他把现代经营当作军队来管理，搞淮海战役、辽沈战役，他的失败应该讲和他个人的经历以及他经营上的很多失误相关联。史玉柱的失误是一个企业当中很正常的失误，国有企业也发生了很多这样的失误，只不过人们司空见惯不去谈它罢了。”巨人集团的失误不在于它的多元化选择，而在于史玉柱没有做好多元选择的很多准备。史玉柱在用人以及资产的投向上出现了问题，多元化没有做好。如果他把多元化做好了，就不是今天这个结。