某科技组织之主管核心职能探讨

1某科技組織之主管核心職能探討林惠玲國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授第一章緒論第一節研究背景動機與目的為了維持台灣電子業在面對中國低價強勢競爭，以及全球景氣低迷的衝擊，政府於二○○二年成立「兩兆雙星產業推動辦公室」作為產業策略。目標針對國內包含半導體、生物科技等優質產業，進行擴大投資。所謂的「兩兆」，是指未來產值將超過新台幣一兆元以上的半導體產業及影像顯示產業；而「雙星」則是指數位內容產業及生物技術產業，二項產業皆是屬於未來的明星產業，因而稱之。本研究之個案公司，其為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設立三十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努力。針對產業技術瞬息萬變，研究機構必須靠改變經營模式的轉型、組織結構不斷調整，以及積極的尋求外在資金投資機會，例如與產業的合作、聯盟等等。另外，人才的培養及訓練也必須配合技術的潮流及趨勢，不斷地學習新知以適應快速變化的產業環境。然而，人員的變動，在量的方面來看，須視技術的需要來調整部門及部門成員；在質的方面來看，人員在技術上的進步往往趕不上組織的變化速度。因此，找出人才必須具備的重要核心技能與特質，才能在組織變化快速的同時，跟著組織一起成長。建立組織內重要人員的職能模型，成為許多企業刻不容緩的任務。正如JimCollins（2003，p.88）在其暢銷書”GoodtoGreat”裡所言：「推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求2不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開」。由此可見，適合企業的人員，尤其是主管，絕對是公司從優秀邁向卓越的重要因素。基於以上研究背景與動機，本研究擬建構個案公司主管之管理職能內涵並分析個案公司各階層主管的核心管理職能及不同人口統計變項之間主管的管理職能差異，希望能由以上結果，作為個案公司之主管培訓及主管晉升時的參考依據。第二節個案公司簡介本研究之個案公司，為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設立三十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努力。研究開發前瞻性技術與產品，提昇國內電子業的國際競爭力是個案公司的兩大使命。個案公司欲營造一個優質、開放、分享與活力的研發環境，並創造出源源不絕的研究成果。個案公司在台灣整體產業轉型的發展中，將繼續扮演關鍵性的角色，秉持資訊流通、資源共用之原則，尋求科技與人文之結合，同時積極運用資訊科技，發揮跨領域技術之綜效，謀求最高效率。個案公司具前瞻的研究技術能力，研究方向主要為半導體及電子產業的各項技術，也包含了未來趨勢的奈米技術。個案公司在各領域擁有領先的研究能力，同時也擁有許多專利技術，同時依照各研究方向形成公司的各個部門。目前個案公司積極推動顯示技術的發展及領先的電子技術，並已有初步成果。第二章相關文獻探討第一節職能的意義1920年代美國普林斯頓大學Brigham教授主張員工之工作成效的好壞，主要是由工作者先天智力的高低來決定。因此，1970年代之前，許多企業在甄選員工時，多利用智力測驗的高低來作為篩選或晉升人才的標準（McClelland，1973）。美國哈佛大學麥克里連（McClelland）教授發展出一套「工作才能評量方3法（JobCompetencyAssessmentMethod，簡稱JCAM）」，並強調應注重實際影響學習績效的才能（competency），而非智商（McClelland,1973）。這是首先有人提出「能力」的概念，本研究將統一稱之為「職能」。Boyatzis（1982）定義職能為個人的潛在特質，而此特質會導致有效或較較佳的績效表現。職能可以用以下幾個重要的型態來定義：¾動機（Motive）：個人潛在的需求或思考模式，會驅動或指引一個人的行為。例如對成就感的需求。¾特質（trait）:使個體產生某種特定方式的行為或反應的一般性的性格。¾自我概念（Self-concept）：特質或價值觀，藉由問個體如何看待事情、思考以及感興趣的事物。¾內容知識（contentknowledge）：一個人在特定領域的專業知識。¾認知及行為能力：可觀察（熟練的技巧）或無形的能力（如分析性的思考）這以上五種型態的才能與績效可以用一個簡單的流程圖來表示其間關係。如圖2-1所示：意圖(intent)行動(action)結果(outcome)個人特質行為工作績效Œ動機Œ特質Œ自我概念Œ知識Œ技巧4圖2-1職能的因果流程模式資料來源：AlainMitrani,MurrayDalzielandDavidFitt（1992).Competencybasedhumanresourcemanagement:Value-drivenstrategiesforrecruitment,developmentandreward.KoganPage.p.29.SpencerandSpencer（1993）指出「才能」是一項潛在的個人特質，這些特質會導致績效或可預測其績效及行為表現。其中潛在的特質是指，才能在人格中扮演深層且持久的角色，而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔當重任時的行為表現。根據學者們對於職能的描述，鄧國宏(2000)將「職能」加以彙總與整理，說明「職能」具有以下六種不同的性質︰1.「職能」必須具有能被定義（identified）出來的行為一個人有成就導向職能，必須能夠舉出他這種成就動機展現在外的行為。此行為可能是為自己訂定具挑戰性的標準，並積極達成；或是他總是在超越目前的標準。其中，需包含員工現在與未來的能力確認（Kochanski&Ruse，1996）。2.「職能」必須帶來卓越的績效員工具有成就導向所展現的行為，譬如一位業務主管為公司開創市場，帶來卓越的成效，這成就動機才配稱之為「職能」；若非，則不能稱之案例：成就動機Œ品質Œ生產力Œ銷售Œ利潤成就動機目標設定、個人責任、回饋運用持續改善計算風險創新Œ新產品Œ服務Œ流程5為「職能」（Spencer&Spencer，1993、Boyatzis，1982、Reynold，1993）。3.不同的企業或組織可能需要不同的「職能」每一個企業或組織所需要的職能可能有所不同。若一個企業或組織身處於競爭極為激烈的環境，強烈的成就動機會是極為重要的「職能」。然而，若是已經站穩腳步，一切運作都在最佳的均衡狀態，過強的成就動機可能破壞其運作的平衡，導致績效的衰退（Boulter,Dalziel&Hill，1996）。企業或組織的職能模型是與其所面對的環境相依的，無法被其他企業或組織所援用（Boyatzis，1982）。4.「職能」因不同的職位需要不同程度的行為企業最高主管可能需要極高的概念性職能，中階主管可能需要較多的溝通職能，至於基層主管則需要較強的專業職能（Katz，1955、Guglieliemino，1979、張裕隆，1998）。5.「職能」是能經過學習而漸漸發展的職能並不一定是與生俱來的，可以經過瞭解、學習、以及應用來強化員工的「職能」（Raymond，1999、Ralelin&Cooledge，1995）。經過研究「職能」的取得是相當耗費時間的，所以，它們通常是被歸於員工發展中，漸漸地發展出來（Milkovich&Boudreau，1997）。6.「職能」是會改變的Boyatzis（1996）透過他利用直接或間接地介入來瞭解過去27年，超過800個不同的管理人員、以及專業人員的工作職能模型（jobcompetencymodel），他發現每個管理職能都在改變中，職能的變化程度會隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環境等，而有不同的轉變（Yeung，1996）。第二節科技組織主管所需管理職能分析Sevy等學者（1985）提出管理才能的衡量構面，簡稱MSP，將管理者的管理才能劃分六大類：1.管理能力2.溝通能力3.認知能力4.人際關係能力5.領導能力6.其他能力。共包含19個管理才能構面，內容分別如下表2-1所示：6表2-1管理才能衡量構面集群（Cluster）管理才能（Competence）Œ管理能力（Administrative）1.規劃能力2.組織能力3.個人組織與時間Œ溝通能力（Communication）4.告知能力5.口頭溝通6.溝通7.書面溝通Œ認知能力（Cognitive）8.分析問題與制定決策能力9.財務能力Œ人際關係能力（Interpersonal）10.人際關係能力11.衝突管理能力Œ領導能力（Leadership）12領導與影響能力13.激勵能力14.授權與控制能力15.訓練與發展能力Œ其他能力（Others）16.企圖心17.個人適應力18.專業知識19.結果導向資料來源：Sevy,B.A.,Olson,R.D.,McGuire,D.P.,Fraser,M.E.&Paajanen,G.(1985).ManagementSkillsProfileResearchReportandTechnicalManual,MinneapolisMN:PersonnelDecision,Inc.p.66Spencer&Spencer（1993）研究36種不同的管理職務包含各種等級、各種部門及各種環境發展出「一般管理能力模式」，此模式顯示所有管理類工作的相似性，亦即在各種產業下，管理職的工作皆具有某些相同的本質。一般管理能力模型如以下表2-2所示。7表2-2一般管理能力模型管理才能（Competency）自信心（Self-Confidence）確定性／決策(Directiveness／Assertiveness）資訊蒐集能力（InformationSeeking）團隊領導（TeamLeadership）概念思考能力（ConceptualThinking）培育部屬（DevelopingOthers）影響與影響力（ImpactandInfluence）成就導向（AchievementOrientation）團隊與合作（TeamworkandCooperation）分析思考力（AnalyticalThinking）創新（Initiative）資料來源:Spencer&Spencer(1993),CompetenceAtWork:ModelsforSuperiorPerformance,p.201.吳昭德(1999)在研究某化工公司主管職能研究中提及該個案公司的8項重要基層主管職能，如「溝通協調」、「專業知識技術」、「團隊合作精神」、「問題解決能力」、「主動積極」、「自我管理」、「執行力」、「培育部屬」如下表2-3所示。表2-3基層主管的8項重要職能個案公司所完成的基層主管管理職能構面個案公司所完成的基層主管管理職能涵義之說明溝通協調能善用溝通技巧，清楚正確的表達或傳達意見，以有效解決衝突或達成共識。專業知識技術熟習公司的產品功能及特色，具備與職務和工作相稱的專業知識與技能；並能夠運用專業知識解決問題團隊合作精神積極投入、能信任他人、願意與他人合作，且樂於將個人經驗和同仁分享。問題解決能力透視問題的核心，運用最有效率的方法來解決問題，同時能夠提出根本的解決之道；亦即利用最具創造力、整體性的方法解決問題主動積極踏實、負責，具有敬業的精神，能主動發掘工作上的種種問題，並且會嘗試自己先解決問題，而後再向上司反映，而非被動消極的因應自我管理能夠自我鞭策、管理，對於預定的工作計劃或上司臨時交辦的8事項，能在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以達成預定的工作目標執行力能依據上級指示與任務需要，在擬定詳細的計劃之後，能排除萬難，認真的加以執行並能如期完成，讓主管放心培育部屬會積極的針對部屬的需要，來安排相關的教育訓練計劃，並能有效的教練和監督工作成果，且不斷的分享工作經驗與知識，來發展部屬的工作能力資料來源：吳昭德(1999)，基層主管職能量表之建立與驗證-以某化工公司為例，國