职位评估的过程管理(1)

职位评估的过程管理蓝善池，管理奠基商业职位评估是薪酬管理的基础，是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重，而其中的过程管理尤其重要。一、评估的前奏薪酬与企业人力资源战略关系密切，对业务运作和员工心态的影响很大，一般地，评估前宜就企业与企业高层关注的事项与高层沟通，并达成一致的认识。保证职位信息的真实性、一致性是评估前期最占用时间的工作，具体体现在职位说明书的编写与修订工作中。由于职位职责、绩效衡量指标是前期的重点工作，所以，在本阶段的重点工作宜组织各部门领导（职位说明书审核者）对任职资格作综合的审核，之后，人力资源部平衡系统与系统、部门与部门之间任职资格的水平要求，审核管理幅度的准确性。当然，任职资格应结合业务的需要和企业现实状况。成立职位评估机构。包括领导组、评估组（评估委员会）、服务组。一种被实践证明的成功而有效的组织形式是检验组。检验组成员与评委的选择标准基本一致，但可以有更多的基层代表、工会代表，其职责是独立对职位进行评估。如果检验组评分与评估组评分一致性强，则职位评估的公平性、准确性几乎不会受到任何挑战。二、如何选择评委评估委员会成员选择的标准：1.深刻理解并基本认同公司的战略、策略和价值导向；2.支持变革；3.权威性，在人格上和组织权力上享有威望；4.对业务熟悉、专业，具有跨部门、跨系统工作经验为佳；5.能够保证演练、评估的时间；6.人数上的艺术――注意要点如下：1)代表关键价值链的评委应当多一些，关键价值链上技术工程类与营销服务类的代表尽可能接近。实践表明，技术工程类思维或营销服务类思维占主导，都可能因为工作背景不同影响评估的准确性；2)支持变革、深刻理解公司战略与价值导向的评委应该占绝大多数，从评估角度保证价值分配与公司战略、企业文化、薪酬政策的一致性，同时有利于掌握现场方向和气氛；3)高层领导参与评估，有助于把握公司战略与价值导向，万一现场失控则有助于把握现场方向和气氛；4)在国企，还可以考虑党组织、工会、基层员工代表。5)7-15人，单数为佳。另外，评估组应有顾问参与，顾问的长项在于对评估系统理解专业、细致，与企业评蓝善池：管理奠基商业。资深咨询顾问，高级培训师Mobil：13352999628Email：[e-mail]1委熟悉业务的优势形成互补关系。三、开展评估训练尺度一致和职位信息准确是职位评估的基本条件。评估训练的目的是让评委能够“尺度一致”地评估。评估前培训分三部分，即1）评估知识、技能培训；2）评估演练；3）战略与价值观研讨。评估知识、技能培训着重使评委了解职位评估的目的，熟悉职位评估的程序、体系及其要素，掌握评估技能。职位评估的本质是依据公司战略、关键成功要素和核心价值观，评估职位对公司目标的价值贡献程度。通过战略与价值观研讨使评委对价值创造要素形成基本一致的理解，明确职位评估的价值判断标准。职位评估培训不能满足于评委“知道了”、“理解了”、“能操作了”，达到“一致了”才能保证评估的效果，好比军人会踢正步还不行，应当能够按标准动作整齐划一地踢正步。如果评委对公司战略、关键成功要素和核心价值观理解基本一致，对评估的理念、要素、判断标准理解一致并熟练操作，则对职位评估的公平性把握较准确。按蓝善池顾问主张的咨询方法论，前者可以通过战略与价值研讨会达成，后者则要通过专门的职位评估训练达成。通常，各位评委对练习职位独立打分的平均误差在10％以内即可认为基本达到要求，可以开始正式评估了。四、选取典型职位另一个值得探讨的问题是典型职位选取的方法。典型职位选取的依据是什么？依据经验丰富、行事公正的领导者的判断不失为一种好方法，更加经得起推敲的方法是依据《职位评估系统》进行快速的“粗”评分。选取典型职位的一般步骤为：1.按职位活动的性质对职位进行分类，如分为管理类、营销类、技术类、行政与后勤辅助类等；2.安排专人负责。“专人”指对本系统业务非常熟悉，并且在职位评估方面受过专业训练。3.选取典型职位。“专人”依据《职位评估系统》对同类职位进行快速的粗评估，得分相近者取其中最具代表性的作为典型职位，其余作为被代表职位；4.小范围征求相关人员意见；5.职位评估组集体审核、认定典型职位，使典型职位表发生正式效用。五、组织评估大量的实践经验表明，职位评估过程一般分为四种方式。虽然第4种方法并不经常采用，但对一些内部信任度不足的企业，根据蓝善池顾问在企业应用的经验，效果是不错的。蓝善池：管理奠基商业。资深咨询顾问，高级培训师Mobil：13352999628Email：[e-mail]2图表一、职位评估方式的利弊比较组织方式利弊适用性备注1.集体讨论，形成一致的评分讨论充分，信息充分很难形成一致的意见、评分，折中成为较常见的选择几乎每一个评委都有保留意见，这种保留意见可能会转化为对评分客观公平性的怀疑小企业，单一业务，价值观念差异不大2.集体讨论，掌握相对充分的信息后分别打分讨论充分，信息充分尊重评委的价值观念和评估权力有一定的评分合理性的检验成本3.分别打分，自由讨论效率高可能遗漏重要信息，造成评分错误评分合理性的检验成本高评委多。一般评委在13人以上可选择本方法（即样本量足够多）大企业，单一业务，价值观念差异不大4.设评估组、检验组分别独立打分，组内评分可应用I、II、III三种方式中的任意一种可信度高评分合理性检验成本低易做思想工作职位定级、职级调整较容易职位评估训练工作量较大小企业，单一业务，价值观念差异不大的企业，基于效率的考虑，一般不必采用本方法其中方法2与方法3没有严格的界限，可结合使用。对于各位评委都比较熟悉的职位，可以直接打分，对于认识上有分歧的职位(通常是大家不熟悉，且职位描述不清晰的职位)，可以通过讨论或咨询该职位的上级主管，予以澄清。六、评估分数处理方法对于各位评委分别打分的情况，需要有合理的统计分析方法。建议采用如下方法：取算术平均分或去掉1－2个最高分及最低分后取平均分作为最终得分。在实际评估中，如果各位评委的评分结果相差太大，意味着大家的认识很不一致，取平均分未必能反映职位的真实价值。我们建议对各位评委的打分数据进行分析。如果平均误差超过10％，那么就要对包括总分及各要素细项（如：某职位“责任与贡献”这一要素中，责任与贡献的性质、程度、大小判断的情况）的评分情况进行深入分析，找出分歧点，经过讨论重新评估。当然，最佳的控制是在正式评估前的良好训练，对标准的理解达成一致、对职位的描述准确到位。七、一点经验在评估过程中，应及时处理评估数据，及时反馈各位评委的个人评估误差（与平均分之蓝善池：管理奠基商业。资深咨询顾问，高级培训师Mobil：13352999628Email：[e-mail]3间的相对误差），对于误差最小的评估给予激励，有助于营造良好气氛，使职位评估这项枯燥的工作变成愉快的经历。蓝善池：管理奠基商业。资深咨询顾问，高级培训师Mobil：13352999628Email：[e-mail]4