绩效考核体系工作计划及每日工作

绩效考核体系工作计划负责人：蔺益序号工作内容责任人完成时间标准/关键点1思路框架王辉0520系统性/指导性2总体思路与流程蔺益0525考核体系分类/考核总流程/方法/关键点/与客户沟通确认3部门绩效考核方案蔺益0605部门的分类/部门的考核指标/部门的考核方法/考核流程/考核关系4各岗位序列绩效考核方案蔺益07024．1一般管理/事务类岗位蔺益耿小东0619职能部门基层岗位/与各部长的沟通4．2（中层）管理类岗位耿小东0626考核指标/与部长和大陈的沟通4．3高管层蔺益0626考核指标/考核方法/与大陈沟通4．4研发类岗位蔺益06264．5岗位总体考核方案/沟通确认蔺益耿小东0702形成系统性文件/各岗位序列考核方案的对接5实施方案蔺益耿小东0710实施步骤/实施中可能出现的问题/防范措施/定期审视6专题培训钱树钢0605前培训思路经项目组内部确认方案培训蔺益耿小东0710前05201．需要汇仁提供的考核方面的资料汇仁集团绩效考核方面的制度和流程各部门绩效考核的标准各岗位绩效考核的标准绩效考核与薪酬的挂钩办法2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果1．1结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存在很大问题，只有一个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多都一样，签字是一个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。1．2要理清考核关系，明确直接上级是第一考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构1．3首先要对部门总体业绩进行考核，并影响到每一个人的考核结果。1．4考虑强制分级方法1．5对每个岗位确定考核标准，每个月在此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的1．6将部门和岗位分类，确定不同的考核频次1．7总裁只审批部门考核和高管层考核结果0521考核方法的确认1．部门的绩效考核从集团角度看部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部1．2收入中心：OTC营销部1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业）1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部问题：研发部算在哪类？明确各部分考核的具体内容明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点0523绩效与薪酬的关系不同系统考核有不同的作用与侧重点先完成部门考核方案一、部门的分类1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部1．2收入中心：OTC营销部1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业）1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部一、部门考核的层次从整体来看，部门考核分为三个层次，第一层次是对集团所属利润中心的考核，即科研营销、植物药业、上海汇仁医药等。这个层次以考核利润为主。第二层次是对集团直属制药板块各部门的考核，包括采购部、制造事业部、上海汇仁制药、OTC营销部、专业产品营销部。这个层次以考核收入和成本为主。第三层次是对集团所属职能部门的考核，包括人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、行政管理部、研发部、质检部。这个层次以考核职能完成情况和费用为主。二、部门考核指标的确定问题：1．财务部门能否提供相关的指标。先与老赵沟通，确定按目前的核算情况，能够提供哪些财务指标，从部门考核的目的来看需要考核哪些财务指标。2．对部门进行考核要求企业必须有年度规划，包括总体规划和部门规划第一层次：考核关键业绩指标。1．科研营销、上海汇仁医药：1．1经营成果：销售收入、利润（强调收入，不强调利润）1．2运作能力：存货周转率、资金周转率（资金占用额度？）、应收帐款周转天数1．3人力资源竞争力：人均销售收入该部分主要与刘晓荣沟通。2．植物药业与姜和平沟通，建议今年的考核指标以能够使业务正常开展的相关指标为主第二层次：考核关键业绩指标1．采购部：1．1成本控制：采购成本、运输成本、库存成本1．2质量控制：质量一次合格率（以主要原材料为主）1．3采购的及时率：采购计划完成率与老韩、姜和平沟通2．制造事业部一线部门考核：1．1生产任务完成情况：生产任务综合完成率1．2生产成本控制：原材料耗用、人工成本、制造费用1．3产品质量控制：产品检验合格率、经济损失？1．4安全二级部门考核：车间：考核指标同上各中心：以考核部门职能完成为主，车间的生产任务完成情况占一定权重。考核方式为上级评价与内部客户评价与何国平沟通，关键是希望考核的指标是否有标准？目前的基础管理能不能够提供准确的数据3．OTC营销部、专业产品营销部一级部门考核：1．1销售收入：总额、主要产品销售收入、重点产品销售收入1．2销售成本：宣传费用、非宣传费用、人工费用1．3应收帐款余额：绝对数量、相对数量1．4单品利润率：主要盈利产品1．5资金占用额：绝对数量、相对数量二级部门考核：销售部、大区指标同上。但宣传费用仅只其能够控制的地方电视台的广告费用二级部门考核：市场部三级部门考核：分公司（重点）1．1销售收入1．2销售成本：非宣传费用、人工费用1．3应收帐款余额：绝对数量、相对数量1．4似乎应该更多的考虑其它非业绩指标，如渠道建立、经销商关系等根据汇仁的营销管理制度（要找最新的，找老黄）提出完善的建议第三层次：集团职能部门以考核部门职能完成情况为主，注重内部客户的评价。即通过部门之间满意度的调查来进行考核如何获取和确定最终的部门考核指标？第一步：根据每个部门的特点（包括一级部门、二级部门和必要的三级部门），做出每个部门可能需要考核的指标做出一个调查表，5月31日大陈开会时将表发给高管层，让他们根据自己的判断在每个部门中选出最重要的6项考核指标，并给每个考核指标一个权重（王辉建议3-4项指标）第二步：对调查表进行整理，得出各部门考核指标第三步：完成考核需要的其它内容，如考核流程、考核方法等第四步：与各部门负责人沟通，确定最终的考核指标、流程与方法三、考核者与考核方式四、部门考核的考核流程总体流程具体流程：绩效考核方案应包括的内容第一部分：总则1．绩效考核的目的：为什么做？公司年度战略规划各部门年度计划各部门月度计划公司月度计划各部门关键业绩指标各部门主要职能各部门月度考核2．绩效考核的原则：坚持的原则3．考核范围：对谁考核4．考核体系划分：部门考核体系划分、个人（岗位）考核体系划分5．考核的权限：考核者、被考核者和监督投诉部门是谁，权限如何6．考核的内容与频次7．考核的流程第二部分：部门的绩效考核1．目的2．各部门的考核内容（指标）3．考核方法与频次4．不同阶段（月季年）考核如何进行5．部门绩效考核结果的应用第三部分：生产系统计件人员的考核（与计件薪酬体系是融为一体的，与计件薪酬体系一同提交）第四部分：营销系统销售人员的考核（与销售人员薪酬体系是融为一体的）第五部分：各部门管理人员的考核内容同第二部分，但只能给出管理人员考核的总体指标，必要时做出示范岗位考核指标，然后由汇仁根据各岗位实际情况确定具体的考核指标，否则工作量太大第六部分：非管理人员的考核第七部分：高管层的考核第八部分：研发体系人员的考核第九部分：考核结果的使用最关键的是绩效工资如何与绩效考核结果挂钩，即绩效工资如何发放的问题另外还有晋级晋职的问题第十部分：绩效考核实施方案实施步骤、可能出现的问题、建议解决方案部门关键业绩指标调查表部门关键业绩指标排名权重OTC营销部专业产品营销部市场占有率销售收入销售费用宣传费用经销商满意度应收帐款天数应收帐款余额业务报表及时天数业务报表及时准确率铺货率制造事业部车间产量原材料及耗材成本废品率设备故障率，维修及时性设备正常运行时间责任范围内的设备故障率各种记录、报表及时准确（设备运行、保养、交接班等）安全事故机动设备中心设备故障停台率设备利用率设备维修及时性各种报表及时准确性动力成本动力供应计划调度中心生产技术中心生产计划完成率安全生产事故次数工作核算及时准确工艺改进车间满意度质量保障部废品率（原料、半成品）（难度大）各种报表及时准确内部满意度外部客户满意度（投诉率）客户投诉处理质量检验、效验质量成本GMP认证政府关系处理采购部存货周转天数（存货占压资金）采购及时性采购成本运输成本库存成本资金占用各种报表及时准确内部客户满意度采购质量人力资源部劳动生产率培训满意度招聘成功率内部客户满意度员工流失率财务管理部报表及时准确内部客户满意度费用控制财务分析会议、报告质量资本运作行政管理部内部客户满意度非生产性费用的管理对外事务总裁办对外事务新项目数量企业形象宣传运营保障部科研营销公司上海汇仁医药销售收入利润存货周转率资金周转率应收帐款天数/余额人均销售收入代理品种数量总业绩排名？沉淀资金数量植物药业公司研发部取得新药证书数量取得生产许可证数量仿制药开发计划完成新药市场销售收入开发成本工艺改进、管理研发队伍构建情况新产品市场成功率？上海汇仁药业考核指标如何获得。谁来获取。谁来考核？需要什么样的量表部门考核工作计划日期工作任务05241．与王辉讨论部门考核的框架、重要思路和工作开展方式2．进一步细化和完善部门考核方案的框架3．确定部门考核与薪酬系统的关系4．研究各部门的考核指标，完善调查表05251．形成部门考核方案的初步文本2．完成部门考核指标调查表052605271．与各部长沟通部门考核的初步方案，重点是部门考核指标2．项目组内部讨论沟通05280529053005311．下发部门考核指标调查表06011．回收部门考核指标调查表2．对回收的调查表进行整理分析，形成各部门考核指标060206031．与大陈沟通部门考核方案06041．调整修改部门考核方案，形成初步的最终稿（因为最终整个考核和薪酬体系出来后，还有可能再调整）06050524一个很重要的问题是考核结果如何与绩效工资挂钩，如何与晋降级挂钩0525--05261．从总体来看，部门绩效考核和员工绩效考核需要提交什么东西？要比较细2．部门绩效考核总体方案员工考核：1．对能力的考核：动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力能力考核的定性指标：见《企业员工考核方法》22-23页2．对态度的考核：工作积极性、责任心、协作性、纪律性态度考核的定性指标：见《企业员工考核方法》24页3．对业绩的考核：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益员工可以分为三类：管理类、事务类和技术类考核指标包括：绩效标准、行为标准、任职资格标准员工考核用表包括哪些？可能的考核方法：印象评价法、静态考核技术（？）、比较考核技术、行为事件考核技术、目标管理法、360度反馈考核法、评价中心法谁来考核？如何得到考核所需要的指标数据？生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法（按岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分办法，定期进行登记）、限度事例法（对优秀或不良行为进行记录）、指导记录法（不仅记录部下的行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，可考察部门，也可考察主管的领导工作）考核指标要分级，有时对分级需要进行赋值。考核结果的应用：薪酬、亚降级（职）、调配与培训考核用表的分类：高管层：管理/专业/技术中层：现场管理/现场专业/现场技术/事务基层：操作/辅助/事务不同层次员工考核重点表：见《企业员工考核方法》88页员工考核用表：1．员工月度工作计划表2．员工月度工作业绩考核表3．员工月度考核汇总表4．员工季度综合考核表（包括业绩、工作态度、工作能力）5．员工年度工作总结表6．员工晋职考核表（主要是对工作能力的考核）对员工考核表，根据岗位的不同性质，分为高层管理、高层技术、中层管理、中层技术、中层事务、基层管理、基层专业岗位、基层事务岗位一、采购部部门关键业绩指标：（一线部门、成本中心）指标是什么，对指标进行解释，指标的权重是多少，指标如何获得，按企业目前的管理状是否能够提供？何时能够提供？如果不能提供原因是什么？考核周期。1．采购及时性。是否能够按照采购计划按时将所需物资采购回来。权重待定。采购计划与生产记录。2．采购质量。采