人力资源管理工作会议PPT

人力资源管理研讨工作会议2002-2-1卞寅丞CharlesBien出生于香港，祖籍江苏；能用流利的广东话、英语、上海话和普通话做交流主修工程学；受教育于香港、加拿大、美国和英国工作经验管理咨询-专注于人力资源管理（11年）企业人力资源管理（5年）财务（1.5年）制造工程（0.5年）曾任职于两家杰出的美国跨国公司的大中国区人力资源总监周抒思SusannaChow出生于中国广州，在香港成长和接受教育，主修统计学能用流利的广东话、英语和普通话做交流工作经验管理咨询-专注于人力资源管理（3年）企业人力资源管理（5年）:任职一美国跨国公司的亚太区人力资源经理议程搭建舞台我们在那里？人力资源管理的五大详细检视，设定目标动力基础向目标进军搭建舞台为何要操心？今日的竞争优势来源于能比你的竞争对手更快、更有效地运用企业的第一资产(人才资本）-人-来撬动企业的运作。人力资源管理的责任人力资源管理是每个经理的责任部门经理与人力资源部双方对人力资源管理负责部门经理负最终责任，人力资源经理有建议权当企业各部门人力资源管理工作负担太重时,一个单独的部门人力资源部由此产生人力资源部角色变革/组织发展推动者Change/OrganizationDevelopmentAgent行政专家AdministrativeExpert战略伙伴StrategicPartner员工拥护者EmployeeChampion战略层Strategic操作层Operational流程Process人People商业伙伴顾问/咨询专家事务管理员影响企业的长远发展和有效运作影响企业日常的有效运作人力资源部-典型角色案例变革/组织发展推动者塑造和维护企业文化(CorporateCulture&values)推动变革(FacilitatingChange)分析和设计组织架构(OrganizationAnalysis&Design)发展领导人才和机构能力(DevelopingLeaders&OrganizationCapabilities)行政专家执行事务性工作人事规章政策人员任用和配置(Staffing)人力资源信息系统绩效管理薪酬、福利和奖励培训战略伙伴战略性联接(StrategicLinkage)外部比较(ExternalBenchmarking)业务伙伴(BusinessPartner)战略性人力规划(StrategicManpowerPlanning)员工拥护者促进与员工沟通/交流建立和保持良好员工关系提倡内部公正战略层操作层流程人商业伙伴顾问/咨询专家事务管理员人力资源部角色变革/组织发展推动者Change/OrganizationDevelopmentAgent行政专家AdministrativeExpert战略伙伴StrategicPartner员工拥护者EmployeeChampion战略层Strategic操作层Operational流程Process人People行政专家-典型角色说明执行事务性工作，如休假申请程续和记录入职、离职、退休、转职手续计算和发放工资人事档案的管理（更新、保存）福利管理(BenefitAdministration)招聘流程管理行政专家-典型角色说明(续)人力资源规章制度制定全面的，配合公司需要的，与企业文化相符的规章制度符合劳动法规定时检视并做更新/调整与所有员工做清晰的沟通人员任用和配置建立和推行有效的招聘系统（包括使用不同的评测工具）培训评估员（面谈员）恰当地使用测评工具员工入职培训为用人单位在筛选过程中提供专业意见行政专家-典型角色说明(续)人力资源信息系统(HRIS)储存员工的相关资料以方便查阅提供相关数据和报告以助业务分析和政策的制定（如员工流失率、旷工率、病假…等）与处理事务性工作相结合以增加效率和降低成本绩效管理制定和推行绩效管理系统确保全面和有效的应用与培训发展、职位调动、升职和加薪相结合行政专家-典型角色说明(续)薪酬、福利和奖励制定系统的工资和福利结构、业绩或技能/能力奖励计划以支持业务目标的达成定期检视和调整以支持公司的战略方针监察执行以确保其在所有部门或专业单位的一致性清晰地把有关信息传达给全体员工培训分析培训需要制定和实施培训计划量度培训的效益员工拥护者-典型角色说明促进与员工的沟通/交流建立和推广不同的交流沟通工具以推动管理层和员工的沟通作为员工和管理层的桥梁以促进沟通建立和保持良好的员工关系理解员工的需要、富敏锐性向管理层提出能平衡员工需要和公司利益的建议，如提供辅导服务组织公司活动(SocialActivities)处理员工的申诉和抱怨建立和维护公司与工会的良好关系员工拥护者-典型角色说明(续)提倡内部公正确保各事业单位和部门在人事政策操作上的一致性确保在制定机构或人事决议时没有偏见处理冲突处理管理层和员工的冲突战略伙伴-典型角色说明战略性联结把企业战略和人力资源站略结合起来参与制定企业站略和目标，以全面考虑人力资源方面的影响并制定相应的策略外部基准的比较密切关注和参考其他企业的操作方法以改进本企业的效益和竞争力业务伙伴参与业务单位/主管的策略讨论，并提供增值性的建议是主管和经理在人力资源管理方面的资源中心战略伙伴-典型角色说明(续)战略性人力资源规划根据企业的长期战略订立对机构能力的需求(Organizationalcapabilitiesneeds)将人力资源规划与机构能力的需求相结合根据规划制定相应策略，如招聘、培训和开发预测人才市场的供应和需求以制定相应措施变革/组织发展推动者-典型角色说明营造和维护企业文化参与/带领企业管理层订立合适的企业文化以支持企业目标的达成、企业长期的有效运作或变革方案制定和主导不同项目/活动以建立和维护企业文化定期检视企业文化的认知度和接受度推动变革根据业务策略，预测变革需要和对人力资源的影响参与/促进变革策略的制定和实施在变革的实施中为业务主管、一线经理提供变革管理咨询、辅导变革/组织发展推动者-典型角色说明(续)发展领导人才和机构能力全面规划和评估领导人才短期和长期的需求，制定发展方案加强在职领导人员的能力，建立公司内部的领导人才库有系统地为高层管理人员和关键职位设定继任方案有系统地发展高潜力员工预防机构能力出现落差变革/组织发展推动者-典型角色说明(续)分析和设计组织架构支持（如确立问题、分析和制定方案/建议和沟通策略）机构的宏观组织变革，如合并、业务分拆、部门合并等在制定业务战略方案时确保管理和组织架构能配合战略方案的实施调整或重新设计组织架构和流程以改进企业运作效益理想的人力资源管理你的三个愿望？我们在那里？步步高人力资源管理现状人力资源管理现状着重于事务性的工作计发工资和奖金，处理福利事宜（如报销、购买保险），管理人事档案，入职、离职、转职等手续有管理人员表示在未来2-3年内基本上能应付公司日常运作的需要缺乏管理系统以应付公司长远有效运作的需要人力资源管理现状(续)未能配合将来业务发展的需要，如现时的等级和工资奖励制度不足以有效地留住和激励专业技术和管理方面的人才，亦未有职业发展计划作辅助未能有效地招聘和筛选合适的领导、管理及专业人员有管理人员表示，若现在有较好的管理系统，公司可承受更高的增长速度无绩效管理系统，以淘汰不合适和不合格的人员，及有效地奖励表现卓越的员工培训政策未能与机构能力和发展相结合以供应技术和管理方面所需的人才人力资源管理系统、流程、工具人力资源管理现状(续)未明确人力资源部的角色和定位以供员工理解（“只是服务部门，定位较低”）部门内没有恰当的管理架构缺乏独立性总部和事业部门的分工和协调不清人员配备比例较低总部只有约12位非专业人员个别事业单位有些非专业的协调人员和培训专员，但总体配置不足人力资源结构及人员配置人力资源管理现状(续)缺乏专业知识、技能和经验以应付工作需要公司属于较新设的企业，而骨干管理人员都是技术管理专才，较缺乏人力资源管理的专业知识，未能有效地指导这方面的管理工作或系统发展现时部门内的人员拥有处理事务性人事工作的知识和经验，但缺乏人力资源管理方面的专业知识和相关的工作经验管理层及人事部在人力资源管理方面的专业知识和经验人力资源管理现状(续)不同的事业单位和部门在执行人力资源政策或管理工作时缺乏一致性公司强调事业单位在财务上的独立运算，授权其独立运作，各事业单位可能按其需要采用不同的人力资源政策，如在薪酬方面没有制定给总部人力资源部用作推行和实施总部主导措施和项目的费用预算，不利于在各事业单位统一地推行工作总部缺乏专业人员对事业单位内人力资源管理工作的需要提供支持或咨询，各事业单位便自行寻找解决方案资源分配人力资源管理的五大人力资源管理的五大公司业务策略公司业绩人力资源信息系统人事规章政策薪酬、福利和奖励人员任用和配置绩效管理（包括开发培训）组织发展员工关系及沟通人力资源策略人员任用和配置人员任用和配置-基本目标Gettherightpeopleintherightway,attherighttimeandattherightcost.利用恰当的途径，恰当的费用，并在恰当的时间为企业提供恰当的人员“挑选人才的重要性大概是培训的两倍。”西南航空公司副总裁（COLLENCBURRETT）有效的选才系统要做到准确公平获取应征者和公司同事的认可关键元素职位说明基本上要包括工作目的，主要职责，经验，专业技能，知识，胜任能力要求（可通过工作分析获取）相应的评估系统(使用不同组合的测评工具)评估员/面谈员能有效地使用测评工具测评工具的準確率/效率1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10-0.1评估中心（情景性测试，如文件处理，角色扮演，写作联系，案例分析等）工作样本测试能力测试性格测试（认知能力，个性，兴趣，价值观等的组合）结构化面谈自传数据/履历非结构化面谈主管/同事评估（推荐信）占星术笔迹随机胜任能力(Competencies)定义指在职者所拥有的关键技能，态度，价值观，性格，知识，使其能有效地执行职务以获得良好的工作业绩这些胜任能力也跟公司的目标，策略，管理文化和价值观有密切联系重要性知识和技能较容易透过培训来培养和建立，但改变人的态度和价值观则十分困难人力资源部的角色人力资源规划和工作分析建立和推行有效的招聘系统培训评估员/面谈员恰当地使用评测工具提供用人单位在筛选过程中的专业意见员工入职培训绩效管理绩效CapabilityxMotivation=Performance能力x动力=绩效绩效管理不只是一个流程，而是每个管理人员的工作之一引发动力的途径清晰的事业发展对公司价值观的真正认同和确信表彰正面和有建设性的反馈有形的报酬（如工资，奖金，福利，额外待遇和收入）引发动力的途径...条条大路通罗马途径动力能源来由对工作的承诺/热情来自于使命，价值观和自豪感(TheMission,Value&PridePath)互相信任，集体自豪感和自我监督有共同的价值观，对成就和抱负的自豪感流程和衡量标准(TheProcess&MetricPath)公开，透明的绩效度量和标准订立，清晰跟踪结果清晰明白公司对表现的期望和缘由企业家精神(TheEntrepreneurialSpiritPath)个人自主权，授权，获取更高收入的机会，规章数目小，鼓励冒险完全掌握命运（控制达到目标的行为和条件），高风险高回报个人成就(TheIndividualAchievementPath)个人的成就受到极度的重视和确认个人贡献受到完全的表彰奖励和庆祝(TheRewardandCelebrationPath)对集体的成就有定期的奖励和庆祝，并能分享富有乐趣和支持，高度互动的工作环境绩效管理的基本目标确保有清晰的业务目标和工作期望激发员工的工作动力并