房地产开发商分析

住宅类房地产万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市，是目前中国最大的专业住宅开发企业。旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌，公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。开发模式以美国帕尔迪公司为标杆，追求工厂化的住宅生产、核心理念：用20%的精力做80%的产品，用80%的精力做20%的产品。用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的经过市场检验的原创的经典产品大量克隆，快速开发产品，尽可能多的扩张市场份额，赢得商业化效益。用80%的精力做20%的产品：用大量的精力用于新产品的研发，引领市场潮流，确保万科行业领头羊的地位。万科模式：通过局部标准化生产、工程施工进度管理、强化外部战略合作、灵活丰富的产品线、多元化的融资渠道、合理价格销售策略等，以达到快速流转、资金快速回笼的开发经营模式。专业化不仅仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产，形成大规模复制的能力。万科的优势品牌企业文化组织结构研发能力经营管理模式战略眼光品牌——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。业务简单清晰，治理规范透明。城市圈聚焦、客户细分、产品创新三大策略，坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈；对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类；大力推进产品与服务创新，以引领行业变革，并培植自身在未来的核心竞争能力。在布局上万科坚持城市经济圈聚焦战略，业务集中在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和其他内陆中心城市。强项：住宅产业化住宅产业化可以解决好多问题，比如质量控制问题、成本问题、环保问题等等。效益中海视技术和细节为生命1979年成立于香港，1989年4月29日深圳，第一个地产项目海富花园正式破土动工，标志着中国海外大规模投资内地房地产的开始。海富花园的成功开发，得益于公司引进了中国海外在香港建筑地产市场上所积累的经验和管理办法，运用了售楼实体样板房展示、楼宇按揭、物业管理等香港房地产经营模式；该项目对当时深圳市低迷的房地产市场起到托市作用，也为中国大陆地产行业发展提供了一种借鉴。强项做规模是万科的强项，但盈利则是中海的看家本领。在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海数年来都是业内首位。始终保持稳健的财务策略，追求合理适度的扩张，利润来源均衡分布于港澳以及内地25个主流城市。均衡致胜、稳健发展。代表作品有富豪海湾、寰宇天下、香蜜湖一号、观园国际、紫御公馆、瀛台、城南一号、南湖一号、中海城、凤凰熙岸、胥江府、钱塘山水、万锦豪园、以及位于不同城市的系列中海国际社区（成都、西安、重庆、沈阳、苏州、长春、济南、银川）等。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，公司坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅产品，持续为消费者创造价值。开发模式走专业化、规模化、集团化的发展道路，不断加快战略调整和技术创新的步伐，以先进的产品和技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益。坚持执行扩张战略：“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值。”注重三大产品理念：生态与环保、技术领先、人文归属感。金地集团金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。开发模式金地集团将以豪宅市场为核心的“高端地产”与商业、酒店、文化、旅游为核心的“商业地产”有机融合，并借助房地产金融的高端平台，正在独树一帜地全力打造自己的“金地模式”。强项：城市的核心区做高端的公益项目，这些项目例如金地国际花园系列、金海湾系列产品，这是金地公司的看家本领。“金地模式”的灵魂在于，他们在制订高端地产的行业标准。近年来金地集团坚持以快速滚动开发作为经营主线，至今公司已连续10年保持加权净资产收益率在10%以上。龙湖地产开发模式以万科为榜样，讲求产品模块标准化，产品组合灵活化的原则。基础部分标准化，产品根据实际情况变化使用标准的模块组合出不同的产品。建立在标准化基础上相对灵活的产品开发战略，提供统一又具有个性化的产品。龙湖内部有自己的一套成熟的产品库，龙湖称之为标杆项目。项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处只有5中标准，风格、立面等方面不允许随意改变，实现快速复制。标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。发展阶段在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，包括:花园洋房、高层电梯公寓、大型综合商业、SOHO商务公寓等。龙湖的战略步伐是----先做强、再做大。龙湖的发展经过四个阶段1.产品差异化阶段在这个阶段里，采取的是但项目、单业态的开发模式，做完一个项目再做下一个项目，期间，龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、多业态的开发模式奠定了基础。建立了龙湖地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。2.产品扩张阶段在这个阶段内，采取的是多项目、单业态的开发模式，在业态上进行深耕细作，同时不断加强组织能力的建设，寻求高效率的开发模式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。3.组织能力的建立在此阶段内，龙湖选择的是多项目、多业态的开发模式，同时通过专业能力不断进行产品创新。这个阶段消费者对于服务和产品质量的关注较多，质量控制标准化，使组织能力的灵活性更为突出。4.管控能力的提升在此阶段，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，建立标准化模块，同时各模块灵活组合的方式。龙湖通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。强项专业良心专注品质“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。龙湖地产项目连续十年、五届荣获重庆“十佳住宅小区”第一名。龙湖的弱点1.准备期过长，前期成长速度比较慢2.过分关注细节，会降低效率，浪费资源3.发展过程中，资金是个突出的问题4.长期发展以及短期爆发，需要人才的支持（爆发阶段，空降兵）5.多业态开发模式下，客户细分能力，专业能力不足将成为突出矛盾龙湖地产与万科的比较龙湖地产是依靠产品好服务的质量来取悦消费者的。这样的模式，严格来说是通过满足消费者的“贪欲”来提高品牌知名度的，必然会以牺牲成本为代价。而万科，除去产品和服务的质量外，科学、专业的客户细分，是他的一大利器。比较这两种模式我们不难发现，龙湖的模式只是停留在基本的能力层面，还不具备高端的竞争力。当前房地产市场需求巨大的情况下，这样的模式暂时会具备一定的竞争力，但是绝不是未来取胜的王道。保利地产保利地产是中国保利集团控股的大型国有房地产企业。保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，逐渐形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的产品系列，涵盖中高端洋房、公寓、别墅多种业态；商用物业包括城市地标性写字楼、体验式购物中心、国际级标准展馆、超五星酒店、高端休闲产业及旅游地产项目等，具备多品类物业综合开发实力。转型之前：以广州上海和北京为核心，其他经济中心为重点的区域战略；以中高端精品住宅为主、商业地产为辅的产品战略；对于宏观调控政策具备出色的前瞻把控力。转型之后：以房地产为主，适当拓展相关行业；以中心城市为主，逐步辐射二线、三线城市；以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式。使扩大经营效益与提高开发效益相结合；开放性收入和经营收入相结合；资产经营和资本经营相结合。面对复杂的市场形势，公司将时刻保持清醒的头脑，密切关注经济形势和政策走向，顺应市场调整变化，继续定位“成长型”企业，适时再融资，继续贯彻“抢销售、抢资金、抢进度”的经营策略，确保经营任务完成。恒大集团战略在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。2004年起，公司全面实施精品战略，大规模整合优势资源，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，真正实现了满屋名牌的精品产品。恒大已战略性地进入全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列发展阶段、开发模式1.规模取胜1996年，确立「小面积、低价格」的发展模式，是因应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依据当时对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及恒大可供使用的财务资源估计而制定。。2.规模加品牌2004年，恒大转变了原来的企业发展战略。除了首要实现规模的飞跃，恒大开始着重规模加品牌的并向发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，我们决定跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市。在品牌建立上，我们对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。3.透过标准化运营模式在全国推行「规模加品牌」发展。自2007年起，恒大继续专注于发展「规模加品牌」战略，进一步利用标准化运营模式，推进恒大在国内迅速拓展。旅游地产经过20多年的发展,中国的主题公园分工越来越细,有些重点推演艺项目,例如杭州宋城主题公园;有些则是集酒店、乐园、会展等为一体,例如深圳华侨城欢乐谷。目前,有“中国好莱坞”之称的浙江横店影视城运用阴阳五行元素开发出的“火山爆发”等游乐项目,就是迪斯尼所不具备的,未来也将成为其竞争优势之一。港中旅(青岛)海泉湾旅游经营模式、港中旅海泉湾品牌做为国内鲜见的旅游度假大型综合体，已成功运营了珠海海泉湾度假区项目。其经由多家国际著名公司担纲设计的景观和建筑，具有独特风格，并拥有2.7公里长的海岸棕榈路，14.2万平方米湖面水系和31万平方米的绿化面积，保持了和谐完美的生态环境。开发模式珠海海泉湾不仅坚持以温泉为特色产品开发项目，还首创了集合酒店、温泉、餐饮、剧场、地产等多种旅游度假元素于一体的全新运营模式，使其在国内普遍缺乏特色的旅游产业中迅速脱颖而出，独树一帜。港中旅青岛海泉湾是港中旅集团继成功开