关于印发张增光同志在公司二○一○年年中工作会议暨二届五次职代会

—1—通字〔2010〕21号冀东发展集团公司党委政工部冀东发展集团公司总经理办公室关于印发张增光同志在公司二○一○年年中工作会议暨二届五次职代会上的讲话和于九洲同志在公司二○一○年年中工作会议暨二届五次职代会上的报告的通知各基层党组织，集团公司、股份公司所属各企业，机关各部门：公司2010年年中工作会议暨二届五次职工代表大会于2010年7月1日召开。集团公司、股份公司董事长、党委书记张增光同志作了《立足主业，相关多元，全力打造跨行业、跨地域、跨国界的现代化国际产业集群》的讲话；股份公司于九洲总经理代—2—表集团公司、股份公司总经理部作了《鼓足干劲，创先争优，夺取生产经营的新胜利，实现科学发展的新跨越》的报告。张增光同志的讲话和于九洲同志的报告对于公司做好下半年的重点工作，确保完成预算目标，实现各项工作的新突破，推进公司又好又快发展都具有重要的指导意义。现将张增光同志的讲话和于九洲同志的报告印发给你们。要求各部门、各企业在提高学习贯彻的质量上下真功夫，抓住会议精神实质，注重与本单位实际紧密结合，形成有效落实的意见和措施。要按照今年的目标要求和工作部署，自我加压，负重奋进，结合自身实际制定高于预算的奋斗目标。要着力夯实基础，强化目标管理，切实做到目标层层分解、责任层层落实，切实做到人人肩上有指标、千斤重担大家挑，确保工作落实到底、责任落实到位。各单位要将公司2010年年中工作会议暨二届五次职代会的贯彻落实情况、确定的工作目标和措施形成文字材料，于7月20日前报政工部李义明（电话：[phone]，邮箱：政工部＿李义明）和总经办李明谦（电话：[phone]，邮箱：总经办＿李明谦）。中共冀东发展集团公司委员会政工部冀东发展集团公司总经理办公室二○一○年七月十三日—3—立足主业相关多元全力打造跨行业、跨地域、跨国界的现代化国际产业集群——在公司2010年年中工作会议暨二届五次职代会上的讲话张增光（2010年7月1日）各位代表、同志们：公司2010年年中工作会议暨二届五次职工代表大会已经圆满地完成了预定的各项议程，现在就要闭幕了。为提高会议效率，我们把年中工作会议和职工代表大会合并召开，大会认真听取了总经理部的工作报告，各位代表集思广益、畅所欲言，对2010年工作提出了很好的建议和意见，达到了预期的目标，收到了很好的效果。在这次会议上，我们对2009年度先进集体和先进个人进行了表彰。我代表公司党委、总经理部向受到表彰的先进集体和先进个人表示热烈祝贺！希望广大员工在今后的工作中，以先进为榜样，进一步提高完成各项工作的积极性和创造性，为实现公司今年各项工作目标做出更大的贡献。在这次会议上，于九洲总经理代表公司总经理部作了题为《鼓足干劲，创先争优，夺取生产经营的新胜利，实现科学发展的新跨越》的工作报告，对面临的形势做了细致的分析，对取得—4—的成绩做了客观的评价，对下一步工作做了具体的安排，准确把握了当前总体经济形势，对公司发展提出了明确的要求。与会同志要认真学习，消化吸收，在会议以后以多种形式迅速传达到全体职工，认清形势，统一认识，明确责任，狠抓落实。有关部门要积极督导，检查各单位贯彻落实会议精神的情况。全体员工要充分认清我们面临的挑战和机遇，充分认清我们这代冀东人所担负的崇高的历史使命，将取得的成绩作为向更为远大的目标迈进的基础和起点，坚定不移地贯彻公司发展战略，再利用3到5年的时间，把冀东集团打造成一个跨行业、跨地区、跨国界的现代化国际产业集群，全速向中国企业五百强的行列挺进。一、认清自我，正视成绩，轻装上阵2009年，恰逢公司建厂30年大庆，我们也用高速发展的业绩献上了一份丰厚的大礼。30年来，我们克服了一个个艰难险阻，愈难愈强，不断地发展壮大，特别是在实施了以收购松江水泥厂为发端的“三北战略”以后，我们在唐山市委、市政府、市国资委以及其他相关部门的正确领导和大力支持下，驶入了跨越式发展的快车道，从一个只有2条生产线的单体企业，利用几年的时间，发展成为了一个在全国11个省、区、直辖市有下属企业的中国北方最大的水泥企业集团，而且实现了跨行业发展，在商混、房地产、工程板块都取得了喜人的成绩，也正是这些成绩的取得，使市委、市政府决定将公司更名为冀东发展集团，对公司的发展给予了重新的定位，也对我们提出了更高的希望和要—5—求。九洲同志已经对2009年以来我们取得的成绩进行了全面总结，我不再重复，我认为，我们有以下几个方面好的经验值得总结和发扬：一是在艰苦创业过程中形成的以“共创、共赢”和“让生活的基础更坚实”为核心价值观的企业文化成为企业高速发展的原动力。在这种观念引领下，我们关注的不再仅仅是企业利润最大化，而且包括了企业的社会价值和公众形象，我们与合作伙伴、企业所在地的各级政府、机构、供应商、客户、群众建立了良好的合作关系，品牌的知名度、美誉度显著提升，为企业的超速发展打下了坚实的基础；在这种文化的引领下，我们的两万余名员工，满怀“四海为家、八方创业”的豪情，不计报酬、以厂为家、北上南下，跨省跨国，奋发创业，使“冀东人”成为代表唐山市工业发展的一张亮丽的名片。二是在艰苦创业过程中我们逐步建立起了适应企业发展、适合厂情的管理模式。在企业扩张的过程中，我们不断加强全面预算管理，适应市场环境，完善大区管理，探索三级管理模式，酝酿薪酬体系改革，不断夯实管理基础，使公司综合管理不断向科学化、规范化、制度化迈进。三是在艰苦创业过程中我们驾驭市场的能力明显增强。四是在艰苦创业过程中我们的战略制定能力与战略管控能力越来越强。—6—五是在艰苦创业过程中我们锤炼了一支高素质的管理队伍和自强不息、敢打必胜的员工队伍，使我们的事业越做越大，越做越强，这也正是我们取得更大发展的根基之所在。同时，为了更好地发展，我们必须清醒地认识到，我们已经取得的成果，还只是阶段性的胜利，距离我们的目标还有很大的差距，抵御市场风险的能力还要进一步加强，核心竞争力还要进一步提高，内部管理还需要进一步优化，还远没有到躺到功劳簿上吃老本的地步。而且，我们地域发展不平衡，公司整体效益有了，但有些地区的情况还比较困难，不能让总体的好效益掩盖局部的被动；一些产业还是刚刚起步，我们与竞争对手的差距还非常大。最近，我们连续出了几次事件，一个是内蒙工地施工单位的工亡事故，一个是环保核查我们被通报，给企业的形象造成很大负面影响。还有个别部门由于缺少基本的职业素质，给公司带来了很大的麻烦。这都给我们敲响了警钟。说明我们在宏观发展上取得了很大的成绩，但在微观管理上还有很多的工作要做，绝不能掉以轻心。还有，职能部门与大区、与子分公司的关系上，还有很多不和谐的地方，职能部门认为大区不能够认真贯彻专业管理要求，各行其是，大区认为职能部门不作为、专业管理能力不强，不能够给大区提供更好的服务，这也是让我们这种分散度很大的企业非常头疼的问题。此外，职责不是很明确，分工不是很清晰，推卸责任，工作不严、不细、不实的情况普遍存在；部分人盲目乐观、安于现状、不思进取的思想有所抬头；有些部门—7—和单位推推动动，不推不动，甚至推了也不动，敷衍了事，应付了事；一些制度落在纸上，停留在口头上，结果制度定了一大堆，落实得却很不够，执行力有限。这些都是我们在今后工作中亟待解决的问题。我在去年年中大会上重点强调了我们大家要警惕大企业病，这些问题都是大企业病的具体表现。我们必须早防早治。不能因为取得了喜人成绩就骄傲自满、盲目乐观、妄自尊大，就放松了内部管理。总结成绩是为了鼓舞士气，振奋精神，乘胜前进；查找不足，警钟长鸣，是为了保证我们不走弯路，健康发展。二、认清形势，抓住机遇，加快发展（一）关于大家关心的融资问题。融资有多层次、多方面，比如银行信贷、股市融资、引进战略投资者、发行其它的信贷品种。金融机构对水泥行业的资金总的说是在收口的，但对行业前几名是开口的。由于我们这几年精打细算，搞全面预算管理，降低投资成本，公司实现了高速成长，企业管控水平显著提升，企业经济效益连续大幅增长，金融界对冀东信贷融资的要求很强烈。从信贷的角度看我们环境是宽松的，包括利率、担保条件。只要符合降低公司的融资成本，能够适当地延长融资周期的融资品种，都是我们融资的努力方向，如短期融资券、中长期票据、融资租赁等金融方法和手段我们都在使用；3－5年期的融资品种做起来风险比较小，运作比较容易。但我们也不能太自信，不能盲目乐观，因为今年银行对放款的跟踪和监督比以前严格多了。我们要采取有针对性的措施，保持融资渠道的畅通，为公司—8—发展提供有力的资金支撑。（二）关于装备工程板块。公司装备工程板块起步比较晚，队伍正在建设过程当中，企业规模不是很大。但是我们的起点比较高、发展潜力很大。1.关于盾石机械公司。盾石机械公司原来就会造大窑、大磨，现在辊压机、立磨、矿渣高细粉磨都做得有声有色了。我们造的台时90吨的矿渣高细粉磨现在运行非常成功。这台设备达到了国内最高水平，市场潜力非常大，盈利水平非常高。2.关于科里奥利力秤。公司花了5年时间跟北航联合研发的科里奥利力秤，取代进口产品技术上已经过关了。我们有信心把它推向市场。3.关于高效节能风机。公司正在打造高效节能风机的生产研发基地。现在厂房还没建起来，公司内部已经用了2台，分别在扶风一线窑尾高温风机和原料磨的循环风机。目前，这2台风机降低功率大概750多千瓦，从节能效果看，节电效率在10%以上，而且还有进一步优化、提升的空间，市场前景广阔。4.关于风电装备制造。去年以来，我们跟哈电集团合作，使我们一举掌握了风电先进的核心技术，产品一跃成为国家鼓励类的最先进的第三代产品，并且这个产品的设计是三代产品里最优秀的设计。所以，我们有信心搞好风电装备制造项目的建设和生产经营。5.关于散状物料运输设备。最近，在引进奥地利海拓公司的—9—全移动式破碎机的过程中，我们发现了与其配套的移动式皮带产品，公司打算跟北京起重运输机械设计研究院联合研发。破碎机可以是移动式的，与之相配套的皮带也可以是移动式的。北京起重运输机械设计研究院的研发能力很强，各种类型的皮带都能设计。我们正在跟它探讨和研究下一步的战略合作问题，一旦跟它签订合同，我们在散状物料运输这个领域，有国内最先进设计研究院为研发平台，加上我们的制造能力做配套，那肯定会形成强大的市场竞争力。6.关于研发平台。我们要提高创新能力，提高研发能力，一定不要仅仅局限于自有研发人员的研发能力。要在短时间与那些装备制造业的中等以上水平的企业竞争，完全靠我们研发很难。如果我们改变一下思路，把那些高等级的平台跟我们嫁接起来，用3到5年的时间，跟行业里的中等以上水平企业竞争，我们就有胜算。要想使公司装备工程板块能够高速成长，必须借助于国内的所有研发机构的研发能力。必须加强与国内有名的科研院所、大学和大型装备制造业企业集团的合作，借助一些高层次的平台的合作和嫁接，把他们的技术、他们的研发能力直接地嫁接到我们平台上来，这个比我们自己研发速度要快得多。当然，有一些还得我们自己做，包括消化、吸收、再创新，得有自己的平台，得有自己的队伍。（三）关于商品混凝土板块。1.商混行业的现状。混凝土这个产业门槛比较低，市场秩序—10—比较乱，现在基本上私营企业多。几大水泥企业都在做，但是总体看速度不是很快，大家有些顾忌，核心问题是货款回收比较慢，比较差，资金链的拖累太严重，企业经营风险比较大，这是现在这个行业的基本现状。但是现在也是我们进入这个行业的一个最佳的时期，一方面商混行业毛利率很低，另一方面新建商混受到一些地方政府的限制，有些地方在压缩商混企业的数量。京津有关政府部门希望像我们这样比较大的水泥企业介入商混领域，以便控制商混质量、优化市场秩序，促进行业健康发展。业内专家也认为，大水泥企业集团应该介入商混。2.发展商混的定位。混凝土这个产业我们已经快速启动起来了。商混我们是必须要做的，如何看待进入商混这个产业、这个领域。大家都在思考、都在讨论怎么定位的问题。水泥企业进商混在不同的阶段有不同的定位。就目前看，进入商混第一阶段解决的是水泥营销通道的问题。这一阶段，我们要通过牢牢地控制商混，控制我们水泥营销的