房地产成本全程精细化管控体系实战

房地产成本全程精细化管控体系实战解析武汉2017年6月28日【课程大纲】第一节、房地产成本管理发展三个阶段第二节、房地产成本发展趋势及创新房地产第三节、成本管理现状分析小结：1)成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系第四节、学习标杆地产成本管理“5+2+1”实施方法（5大助推器+2大燃料库+1大后勤基地）如何在开发前期做好成本的精确测算和过程中偏差把握？关注：标杆企业成本管控的重点、标准不创新前言：过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利润不断缺失。“利润==销售收入—成本费用”。白银时代，行业利润率平均每年1%下滑，项目亏损时有发生。要想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外，最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的时代，降低成本又绝对不能降低品质。“省钱就是赚钱”，如何再造房企核心竞争力之成本制胜。2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。中海销售规模规是万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。销售觃模仁有万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！1、无可比拟的央企优势，“背靠大树好乘凉”；2、明显的融资优势，稳健的财务风格；3、出色的费用控制能力，“有钱也要控制着用”4、擅长逆周期操作，低潮买地，高潮卖房；5、主流区域布局，聚焦中高端产品，有效保障企业利润；6、卓越的成本控制能力，源自多年的历史深沉。“利润之王”中海“最赚钱房企”开源节流术低“三费”、低融资成本、中高端项目高周转、收购兼并资产带来收益及卓越的成本控制能力是中海卫冕“利润王”的制胜法宝。其1、低费低息下的高利中海的强大融资能力，融资成本较低，目前中海的加权平均借贷成本大约在4.0%。保利的债务成本为5.02%，而恒大，2016上半年银行借款利息为8.46%，发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。其2、中海的“三费”占比较低2016年中期，中海地产销售、行政及财务费用占总收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力极强，管理严谨，三费等费用控制严格。相比之下，行业龙头万科的“三费”占比约7.43%。统计去年上半年房地产行业三费占比平均水平约在9.1%。“对于超大型房企来说，费率相差几个点，就能节省几十亿利润”。其3、并购整合与高周转带来收益中海高利润还包括另外两个方面：一是其有着超强的整合能力；二是其有着极高的操盘能力，优质项目盈利能力强劲。中高端项目一直以来都是中海的强项。且项目周期均控制在两年以内，这样的高周转使的中海的回款能力表现突出。2010年至今，中海地产已对中国海外宏洋、母公司中国建筑股份和中信地产的三场整合并购，交易对价近700亿元，总资产价值超过2000亿元，获得了超过3700万平米的土地储备。思考：学习标杆地产成本管理具体学什么？1、标杆地产全成本管理的关键点有哪些？2、标杆地产成本策划前至性管理是如何做到的？3、标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？4、标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？5、如何在项目立项阶段，规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；6、标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。7、标杆地产动态成本管理办法及相关模板；讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？1、项目决策阶段市场定位及决策机制不完善，设计、营销脱节，成本策划前置无法实现，没有建立全面规范的目标成本管理体系。2、施工图纸文件设计迟慢，错缺变更多，边设计边施工成常态，图纸会审不认真，甲供材材料选型定版不及时，招投标文件约定不明；3、低价中标的误区，招投标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，工程内容接口界定不明，约定不详细，总（分）包单位总是想办法，要求增加工程量、工程造价及顺延工期；4、进度与质量、造价相互影响，导致变更、签证满天飞，目标成本失控，后期结算双方扯皮严重；讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见方面？5、报批、报建手续迟缓，水、电、气、暖、消防等市政配套工程垄断，影响工程造价不可控；6、工程现场签证、设计变更没按制度流程及时办理及时反馈，造成动态成本反馈不准确。7、管理人员更换频繁，项目完工后许多资料找不到，许多事项不知道是如何产生的，造成成本断线式增加，却找不到责任人；项目部反索赔的能力弱，造成竣工结算困难。8、项目开发周期过长，隐性成本、如销售、行政以及资金利息费用较高。9、集团总部与项目部成本管理工作、责、权、利界定不清，激励措施不科学，基层执行不到位。讨论：项目管理原因影响成本失控几个常见问题？成本失控可以归纳为四个方面：1、管理意识方面很多企业的成本管理人员还停留在编、审结算，只是完成基本的成本核算功能，事先没有建立明确的目标成本责任；没有方案评审、没有过程控制手段，“不是先算后干、而是干了再说”，“走一步看一步”，竣工结算时木已成舟，成本失控就不足为奇了。2、抢进度、赶时间方面基于资金回收的压力、或是上市公司完成年度利润指标需要，对项目进度通常卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍，造成为了保证进度却不得不牺牲了成本。3、招投标方面：因招标前不能对“合同标的”进行准确测算，只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患，招标人不能“事先控制”易造成成本“超标”。4、目标成本管理体系不规范房地产项目管理复杂，周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、合约、施工、竣工结算、销售、物业管。。。每个环节都涉及到成本控制。第一节、房地产成本管理发展三个阶段回顾1、房地产项目成本控制的三个过程一、事前成本控制：是指拿地至签合同前的成本形成过程；二、事中成本控制：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三、事后成本控制：指竣工交楼之后的成本核算。大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。注：事后核算是仅对已完工项目的竣工结算，此时成本基本全部发生，只能告诉老板这个工程完工后的最终造价，而不能起到在前期、中期成本应起到的警示作用；事中控制，注重施工阶段的成本确定和管控，在一定程度上提前了对成本管控的关注度；只有加强事前成本管理，才能真正介入到房地产项目开发成本的重要部分，即土地购买前后、产品策划与定位、设计阶段的成本测算等。典故分享：谁的医术好？扁鹊三兄弟皆从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病情严重之时。一般人都看到我在经脉上针灸放血、在皮肤上敷药动刀等大手术，以为我的医术高明，因此我的名气也就响遍全国了。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”小故事折射出大道理：从医术上来说，“事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制”现实生活中，我们通常更多的是注重事后控制，而少注重事中、事前控制。其实我们做房地产管理更是要明白此道理。应注重项目成本管理事前策划与事中控制，那么好结果就是顺理成章的了。回顾2、房地产项目成本管理的三大阶段一、成本核算型阶段---关注造价，强调算得快、算得准03核算型阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，成本管理与执行以预算人员为主，对预算人员的造价能力、图纸解读能力要求较高。成本核算属于科目与数据的事后整理，对项目定位和设计环节的成本影响弱，其成本过程控制缺失，不能为企业经营决策提供全局性的成本信息，核算型成本管理适合项目个数不多的企业。回顾2、房地产成本管理的三大阶段一、成本核算型阶段---关注造价，强调算得快、算得准03优缺点：操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀；定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判；签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后；不能提供全局性成本信息供经营决策使用。关键点：成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象以核算为重点。约束条件：业务能力：预算人员的造价能力、图纸理解能力要强。运营管理：施工图出图要在招标、工程开工衔接好。协同机制：设计部门的出图时间要能够保障。二、成本控制型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06伴随房企跨区域、多项目发展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等问题越来越严重，房企开始转变思路，逐步向事中的成本过程控制转型，即构建基于合约规划的目标成本控制体系，属于事中管控型。控制型成本管理模式要求成本人员对产品策划、设计和工程有一定的认知和管理能力。该阶段企业运营要能保证“目标成本---合约规划---招标---工程开工”有效衔接，并在项目推进过程中通过目标成本与动态成本的对比分析。找出差异，防止成本超标，实现成本的过程有效控制，最终为企业经营决策提供全局性、实时性的成信息。二、成本控制型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06优缺点：适合有3~5个项目成本管理经验，可实现项目进度有效管理的企业；能够实现项目成本控制的前置，可为经营决策提供全局性成本信息；定位和方案设计环节阶段的成本管理较弱，对项目收益支撑较差。关键点：在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本差异，进行动态回顾，防止成本超标。约束条件：业务能力：成本人员对产品策划、设计和工程有一定的认识和管理能力。运营管理：保证“目标成本---合约规划---招标---工程开工”有效衔接协同机制：设计、成本、采购、工程要协同。三、成本策划型阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布091）成本策划是近年房地产成本管理走向成熟的表现。其强调成本的投入产出比，要求做好成本的前至管理。深度考虑成本投放的价值体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计的后端控制向项目论证和定位的前端控制转变。2）策划型成本管理，对产品标准化程度和成本数据库成熟度要求较高。该阶段的成本管理已经跳出单一成本思维，而是以项目收益目标为最大化去进行产品策划和设计，要求产品策划与成本策划并驱，最终从设计、营销、成本、工程、财务等的协同机制上整体解决项目收益问题。三、成本策划型阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布09优缺点：产品策划和成本策划同步，从机制上保证项目利润可控。能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和跟踪提供依据。对产品标准度和成本数据成熟度要求很高。关键点：在定位和设计阶段，营销、设计和成本会基于项目收益目标有效协同，以高效进行产品的策划和设计。约束条件：业务能力：具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力运营管理：项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效，追踪项目收益目标，实现投资收益可控。协同机制：设计、营锁、成本、采购、工程、财务要有效协同。万科非常注重前期成本策划，在设计阶段的成本测算阶段投入大量人力、物力、重视度和协作程度都较高。小计：1、成本核算阶段：追求算的快、追求算的准属于事后型。2、成本控制阶段：追求不突破目标，过程中定期回顾属于事中型。3、成本策划阶段：强调前期策划、标准化、追求结构最优化实现了不均衡