巴德拉项目与SLB差距分析(青岛会议)

浅谈海外项目国际化运作----从巴德拉项目运作对比与斯伦贝谢差距2012年7月一、斯伦贝谢国际化管理特点二、与斯伦贝谢国际化运作差距三、提高国际化运作水平相关建议主要内容斯伦贝谢国际化管理——成立于1927年，现有员工87000多名——全球最大油田技术服务公司，年收入274亿美元，世界500强排名351位——总部位于纽约、巴黎和海牙——140多个国家设有分支机构公司简介斯伦贝谢国际化管理——拥有23个技术和研究中心——油田服务行业处于全球领先的地位，油田科技服务领域的领导者和专家；——技术服务包括裸眼井和套管井电缆测井、钻井服务、油井服务、完井服务和人工举升，数据解释和咨询服务以及综合项目管理等公司简介1、重视战略研究与管理，制定切实可行的战略与发展战略——战略目标：全球性供应商——经营战略：技术创新为核心，强化知识管理，做到反应迅速，决策准确斯伦贝谢国际化管理发展特点斯伦贝谢国际化管理发展特点2、重视技术创新、开发与推广应用，科技投入比例高。——科技领先战略；依靠科技，提高产能、降低成本，实现储量价值最大化，提供最先进的技术和最佳解决方案；——科技投入占营业额的3%-6%；——自主开发与外部利用相结合3、建立合适的组织机构和核心业务结构，适时进行调整优化斯伦贝谢国际化管理发展特点4、加强与石油公司战略合作，建立战略联盟，实现双方共赢。油田技术服务和勘探开发的关系：一体分立、战略联盟5、一体化与专业化业务结构相互借鉴——一体化的规模优势和整体实力雄厚；——专业化单项技术全球领先或垄断斯伦贝谢国际化管理发展特点6、重视市场研究和分析，合理选择市场策略——石油资源、国际油价、石油投资等调整；——以客户为中心，为客户提供增值服务；——收购、合并扩大企业规模和增强实力7、强调优化资源配置，控制成本，提高设备利用率——优化配置资金、技术、设备和人力资源；——控制成本费用支出，提高经营利润斯伦贝谢国际化管理发展特点8、注重可持续发展，重视QHSE工作——以人为本，注重可持续发展，树立企业形象——科技创新，清洁生产，节能降耗；——实现废水、废气和固体废物的零排放，保护水、土地、森林、大气、地下矿产等自然资源，保护地球生物多样性斯伦贝谢国际化管理发展特点矩阵式管理结构。在纵向上多采用分公司形式，个别采用子公司形式，根据为用户提供产品和服务类型来设置加强与石油公司战略合作，建立战略联盟，实现共赢斯伦贝谢国际化管理组织结构成熟稳定经营方式多样化——单项技术服务和总体综合服务；——竞标方式和议标方式；——可长期合作，也可临时结伴经营方式个性化——对客户的特殊要求，可提供量体裁衣式个性服务；——特点：服务迅速、方向明确、工作主动、合作双赢斯伦贝谢国际化管理经营方式灵活——用人坚持四项原则：重视引入高级专业人员；各级管理人员都是从基层逐级培养和选拔；选拔人才坚持集体讨论；采用国际化的用人策略——建立科学的员工考核和激励机制：民主、公平、公正的原则对员工进行考核；考核实行三级；考核获得A和B会得到不同比例加薪，C没有奖励，连续两年C会被淘汰斯伦贝谢国际化管理人力资源管理完善——人员培训规范化和多样化。定期培训、资深员工对新员工培训、培训作为奖励，提供经费，员工自行选择培训方向、期限及培训机构——人员交流制度化，采取轮换制，国家或地区经理，一般任期为2年，最多不超过5年斯伦贝谢国际化管理人力资源管理完善一、斯伦贝谢国际化管理特点二、与斯伦贝谢国际化运作差距三、提高国际化运作水平相关建议主要内容巴德拉油田位于伊拉克瓦西特省省会库特正北偏东方向，距库特市100公里，距艾哈代布项目120公里，距巴格达以东160公里，伊拉克境内油区96平方公里，东与伊朗边界接壤。DQ042施工的Bd-4井和伊朗边境只有800米左右BadraFieldGPNProject与SLB国际化运作差距项目背景作业者是GazpromNeftBadraB.V（俄罗斯天然气工业石油公司巴德拉分公司），联合管理公司有俄罗斯天然气工业石油公司（30%股份）、韩国天然气公司（22.5%股份）、马来西亚国家石油公司（15%股份）、土耳其国家石油公司（7.5%股份）和伊拉克地质勘探公司（25%股份）组成总承包商是斯伦贝谢(SLB)提供油田总体开发方案和工程技术服务，大庆石油管理局（DPAB）作为斯伦贝谢分包商承担该项目三部2000HP钻机服务。总工作量计划为11口5000-6200米的深井，预计3年完成与SLB国际化运作差距项目背景无障碍的语言沟通能力。SLB所招聘员工来自于不同国家，都是已经在本行业里具有多年的工作经验，有着丰富的与不同国籍员工合作工作的经历，同时SLB在招聘员工时，英语就作为了一项考核的指标，所以员工语言功底，在交流方面不存在任何的问题与SLB国际化运作差距人员素质方面差距丰富的国际化工作经验。在与SLB合作时发现，SLB公司品牌具有强大的吸引力，他们的员工无论是当地雇员或是国际雇员，都能具有国际化工作经验，并且具有快速适应国际化管理标准的能力，有着一支强大的国际化雇员团队作为支撑与SLB国际化运作差距人员素质方面差距精细化的工作作风。斯伦贝谢员工的精细化工作作风也是十分值得学习，这种作风主要表现在：遵守流程和计划，培训工作一丝不苟，严格执行制度与SLB国际化运作差距人员素质方面差距与SLB国际化运作差距HSE管理差异HSE体系文件的差异。有一套完善的HSE体系文件，在每个新项目启动时，结合新项目的特点形成一套桥接文件，作为新项目执行的体系文件。同时总结出了十项HSE核心管理理念，作为每一名员工都必须学习和掌握的基本知识，也作为培训的一项重点内容，包括STOP卡，安保，安全驾驶，最少HSE培训，劳保用品，班前会讲话，安全帽分色管理，工作许可，高空作业，机械吊装等HSE直线管理模式。HSE管理是采取直线管理模式，即HSE部直属总部管理，虽为项目服务但又平行于项目，这样保证了前线HSE管理能够有一个强大的后援团队，使得资源更集中、管理更专业SLB总部HSEIPM作业队与SLB国际化运作差距HSE管理差异全面细化的HSE管理。在与SLB合作的过程中，深刻感觉到该公司HSE管理的全面、细化程度，针对不同作业情况、不同环境都有相应的管理制度，非常全面。同时，注重演习的实际效果，演习的程序简单，切合实际与SLB国际化运作差距HSE管理差异注重安保的实际效果。SLB巴德拉总包项目所雇佣的是国际上一流的安保公司control-risk，在安保的投入上每个井场每月费用约为80万美元，切实把安保工作落实到实处与SLB国际化运作差距HSE管理差异严格的考核制度。SLB对于知识的严谨程度是应该学习的一个重要方面，在他们的词语里没有大概、差不多的字眼，执行的是量化管理；且能坚决地执行下去，做到了不符合标准坚决不开工与SLB国际化运作差距HSE管理差异具有很强的执行力。SLB的员工在执行工作时真正做到令行禁止的基本要求，讲究的是任何事情都要按程序来办，该打报告的就得打报告，该申请就得申请，该记录的就必须严格记录，该有监督的监督就必须在场，遇到突发事件首先考虑到的是汇报程序。具有好的执行力主要是其员工非常熟悉公司的各项管理流程、办法、制度，同时公司制度办法涵盖全面、实用、简单，便于掌握。对具体执行项目的合同理解到位，风险点考虑周全，突发事件均可以找到合同依据与SLB国际化运作差距执行力上存在差异采取连续、递进式的培训。SLB针对每名员工建立人员培训档案，按照不同的级别组织不同的培训内容，并且伴随着员工的岗位升迁，培训也在不断地升级，以确保每名员工都能适应现岗位的技能要求。同时培训是模拟实际生产的培训，培训效果好。定期进行培训考核，保证员工真正掌握相关的培训知识，巩固培训的效果与SLB国际化运作差距培训方面的差异平等合作理念缺失。合作的基础应该是平等互利，队伍过于强调服从甲方的作业指令，而没有争取在合作中的主动参与，不积极提出自己的观点、意见和建议，导致我们的一些优势没有充分地展示出来，不利于合作方对我们的了解与认可中西方文化差异。中国人的理念当中，越是有能力的人就应该越是谦虚谨慎，无论自己有多专业、多能干，总是保持着谦虚的习惯和态度。这样一来，在言语和态度上对方就有着当“老师”的优越感，就给我们定下了“学生”的基调。我们的谦虚和不自信是造成与合作方沟通障碍的一个重要原因之一与SLB国际化运作差距跨文化沟通的差距严格的执行标准。斯伦贝谢对于设备的要求是十分严格的，所有设备必须符合API标准或SLB制定的标准，其设备验收904项点。同时非常注重设备、备件的标准、统一和实用。我们配套过程中是执行的国内标准，部分设备及配件不能按照国际化标准来进行验收，部分国产配件来自不同厂家与SLB国际化运作差距设备配套差异巴德拉项目自启动以来以“磨炼一流人才、打造一流团队、创造一流业绩”为工作目标，提高素质，完善体系，强化管理，提升执行力，加强沟通，不遗余力地促进管理的系统化、制度化和规范化，以优质、高效的服务初步赢得了甲方的认可，较好地完成各种生产和经营指标。DQ042队连续三个月获得优秀钻井队流动红旗，带班队长闫时庆连续三个月被评为优秀国际员工与SLB国际化运作差距一、斯伦贝谢国际化管理特点二、与斯伦贝谢国际化运作差距三、提高国际化运作水平相关建议主要内容加强市场营销策略研究。全球性的战略联盟进一步加速了市场营销的国际化，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，缩短了国际市场之间的差异和距离。大庆油田也逐步融入到国际市场营销的潮流中，与同行在同一市场条件下展开激烈竞争，现有的市场营销理念、体制和策略都必须站在国际市场营销的起点上重新审视调整和制定强化人员培训。现在不缺的是海外市场，缺乏的是能够胜任海外市场服务的岗位人员，建议在国内逐步完善培训体系，建立长效、渐进的培训制度。在加强语言、取证培训的同时，按照国际化项目运作模式，加强人员操作技能培训，在人员国际化上下功夫相关建议海外资源共享。将专业海外成型的管理体系文件、成功与失败的案例、国际优秀雇员信息等进行成果、经验、信息共享，以达到共同提高工作质量和效率的目的。同时，充分利用巴德拉项目平台，多选派优秀人员前往项目进行锻炼和学习完善实用的管理办法。目前海外项目国内管，各种办法、报表均是国内运行的细化、修改后运用到国外项目，针对性不强，与甲方、合作方桥接不上。建议简化、统一各种管理办法，同时对相关制度、办法进行培训，提高执行力。加强总部对海外项目的技术专家支持。各海外项目的平稳高效运行都要求有较高水平的技术专家团队支撑，建立一套技术专家支持系统迫在眉睫相关建议敬请：各位领导、专家批评指正！