房地产组织与管控模式研究

房地产房地产组织与管控模式组织与管控模式研究研究谢志华谢志华2个人介绍个人介绍谢志华
深圳康达信顾问公司咨询总监，深圳赛普管理咨询公司副总经理
中山大学MBA，多年管理咨询经验，主持大型管理咨询项目三十余项
擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和人力资源管理
典型客户包括：南京银城地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）上实城市发展投资有限公司（上海实业成员，组织管控模式、高管考核与激励方案）西安紫薇地产（组织结构、流程管理与人力资源管理）深圳鹏基集团（管控模式与流程设计）深圳佳兆业地产（人力资源）广州海景地产（流程管理ISO认证）佛山鸿业地产（流程管理与组织结构）美的集团（流程再造与绩效考核）柳州五星商贸集团（集团管控机制与组织架构设计）广东南储集团（战略规划/人力资源）广州冷机（人力资源）3今日议题今日议题
管控模式的基本理论
什么是管控模式？
集团控制的三种模式
房地产常用的三种组织结构方式
管控体系的核心内容
管控模式的核心内容与地产业案例分析
管控体系内容
管控模式考虑的内容和相关案例
配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励
某总部-异地项目公司管控模式案例介绍
管控模式设计思路
组织架构与项目驱动模式
关键权责分配4管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制什么是管控模式5集团管控的三种模式财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核，•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司价值最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制•法律•企业并购•财务控制•战略规划与控制•人力资源•财务控制战略•营销/销售•网络/技术•新业务开发•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地域局限性6财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。集团管理模式一：财务管理型子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司7财务管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例日本的三菱、三井等。8财务管理型集团管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。9集团管理模式二：战略管理型子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。10战略管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例日本的丰田、松下等。11战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。12集团管理模式三：操作管理型操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务部人事部营销部13操作管理型集团管理模式的特点经营目标管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例美国的AT＆T等。14操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。15房地产公司通常采用的管理模式深圳鹏基集团西安紫薇/南京银城万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高16项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类17管控模式的核心内容：如何管理分权分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加各自为政，整体失控缺乏配合，相互竞争管理风险增加---委托代理问题能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“1＋12”的综合经济功能来国内外的共同原则——“有控制的分权”集团管理演变的方向是分权……18管控模式的核心内容：如何管理分权权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹配目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制19管控模式的核心内容：如何管理分权思考一、预算计划系统与分权？思考二、信息系统与分权？思考三、绩效管理、激励机制与分权管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段20今日议题今日议题
管控模式的基本理论
什么是管控模式？
集团控制的三种模式
房地产常用的三种组织结构方式
管控体系的核心内容
管控模式的核心内容与地产业案例分析
管控体系内容
管控模式考虑的内容和相关案例
配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励
某总部-异地项目公司管控模式案例介绍
管控模式设计思路
组织架构与项目驱动模式
关键权责分配21管控体系公司战略集团/子公司定位组织结构（部门和编制设置）部门职责与关键流程设计岗位职责制度设计预算计划/审计监察/绩效管理/激励机制集分权设计目标定位权责分配流程绩效管理与激励22项目公司定位项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。组织模式未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键关键流程设计与重要的制度设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程绩效管理与激励机制在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制23常见的管控手段中央财政权计划/预算体系绩效管理审计监察、流程审核兼职/双重委托24管控模式选择因素公司战略定位实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程业务跨度控制范围人力资源领导风格改革动力25相关案例介绍深圳鹏基集团南京银城地产西安紫薇地产万通实业万科企业1234526深圳xx集团房地产业务组织架构总经理总经理董事会董事会集团办公室集团办公室工程设计部工程设计部综合管理部综合管理部经营部经营部党委办公室党委办公室审计部审计部企业管理部企业管理部人事部人事部财务部财务部物业管理部物业