外部环境与内部环境分析

企业战略管理2014-2015春季学期周三8:00-10:00am|教三3207授课教师：王阳雯战略输入:外部环境和内部环境（第2、3章）内外部环境分析战略输入要素对外部环境的了解对内部环境的认识愿景、使命和战略战略输入:外部环境（第2章）主要学习目标理解公司外部环境的重要性，进行外部行业分析1、讨论外部环境分析的四个步骤2、描述总体环境的七个要素3、掌握五力模型，并解释五力如何决定行业的潜在盈利能力4、定义战略集团并描述它们对公司的影响外部环境因素三部分：•总体环境–影响所有行业及企业•行业环境–影响行业中的所有企业•竞争者环境–企业的直接竞争者International外部环境分析的四步骤目的：识别机会和威胁•扫描：识别环境变化和趋势中的潜在信号。•监测：通过对环境变化和趋势的持续观察，来分析扫描结果的含义。•预测：在环境变化和趋势的监测结果的基础上进行预测。•评估：判断已经识别出的环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度总体环境分析：PEST分析法Int’l“香港前廉署专员汤显明用小熊饼干行贿清单曝光”总体环境分析1.人口统计因素•人口因素的分析应立足于全球•数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布2.经济因素•指公司参与竞争的（或可能参与竞争的）经济体的特征和发展方向•通货膨胀率、利率、贸易赤字或顺差、预算赤字或盈余、个人储蓄率、企业储蓄率、GDP3.政治/法律因素–反垄断法、税法、劳动法、教育政策4.社会文化因素–是推动人口、经济、政治/法律、技术条件和其他变化的动力。–妇女劳动力、劳动力构成、对工作生活质量的态度、工作偏好的转变、产品和服务偏好的转变5.技术因素•包括了所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。6.全球化因素•政治事件、全球市场、新的工业化国家、不同的文化和制度特征7.自然环境因素•能源消耗、开发能源资源的政策、对可再生资源的关注、对自然和人为灾害的反应识别机会和威胁是环境分析的主要目的之一。处于跨边界位置上的、可以与外部环境直接接触的人，往往可以获得更多的信息。举例：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表等。Structurehole•许多公司利用专门的软件降低重大事件的遗漏与虚假情报之间权衡的次数。•网络为环境扫描提供了重要的机会行业环境分析•行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的公司组成。•与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响：–决定利润水平–战略的选择会受到行业特征的影响•趋势：行业界限模糊–行业分类标准：SIC,GICS–竞争者的范围更广，公司需要研究更多的行业。行业环境分析：波特五力模型产业竞争者Competingfirms供应商Suppliers潜在进入者Newentrants替代品Substituteproducts客户Buyers现有公司间的竞争威胁议价能力议价能力威胁波特五力模型•行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量的合力决定的•不同产业的合力相差悬殊•每一种竞争力加强都对企业是威胁•五力越强，行业利润率越低•五力共同作用，最强的一种或几种居于统治地位•五力处于变化之中（dynamic）与企业战略的关系：–竞争根植于基本的产业结构，而不仅仅是竞争者的个体行为–结构分析是制定战略的关键基础。–企业战略：与外部环境联系，找到在产业中的最佳定位；对抗竞争者；影响竞争力量。五力之一：产业内竞争•当前竞争者之间对抗的激烈程度•以下因素会加剧产业内竞争：(a)竞争者数量众多(b)客户需求趋缓(c)退出壁垒高（包括较高的固定成本），导致产能过剩(d)高额的库存成本(e)缺乏差异化(f)转换成本小(g)市场的战略意义（例如：上市公司vs.小型企业，主战场vs.倾销剩余产能)五力二：潜在进入者的威胁•威胁企业的市场份额：–额外的生产能力–价格优势与产品差异化优势•产业面临的进入威胁取决于行业的进入壁垒主要的进入壁垒：1.规模经济：–在特定时期内，随着产出绝对数量的增加，产品的单位成本下降–规模经济可以通过许多商业功能来实现，如市场、制造、研发和采购等2.资金要求•广告、研发，风险高•技术投入、专利3.产品差异化•品牌识别度•比如化妆品、保健品（广告投入高，心理差别）4.转换成本：•买方从一个供应商转换到另一个供应商所面临的一次性成本•例如医疗设备（技术依赖）•包括维护关系的心理成本5.分销渠道•快消，进场费，货架空间•对网络产品销售而言，分销渠道不会成为进入壁垒6.经验曲线•随着企业不断累积生产经验，单位生产成本呈下降趋势7.政府政策–环保标准，牌照许可（如银行、电信业）8.预期的报复•与行业利益攸关的公司报复行为更激烈–现有企业拥有大量无法用于其他用途的专用固定资产–现有企业拥有大量的资源–行业增长缓慢或受到限制定位于现有公司未能提供服务的利基市场（nichemarket），则新进入者可以避开行业壁垒五力三：替代品的威胁•指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。•基于科技进步，提供更高的性价比•例子：-数码相机对胶卷的替代-陶瓷餐具vs.塑料餐具-录像带vs.VCDvs.DVDvs.U盘-CDvs.MDvs.MP3-固定电话vs.手机vs.网络电话五力四：购买者的议价能力•购买者对产业的两大压力：–压低产品价格–索要更高质量的产品或服务•以下情况会提高购买者的议价能力：–购买量供应量–购买者集中度高–购买的是标准化产品–转换成本低–购买方后向一体化可能性高–大型零售商–信息通达（互联网发展）五力五：供应商的议价能力•与购买方的议价能力一一对应•供应商对产业的两大压力：–提高价格–降低供货产品或服务的质量•以下情况会提高供应商的议价能力：–购买量供应量–供应商集中度高–提供差异化产品，建立转换成本–供应商前向一体化可能性高•劳动力也可被视为供应方战略集团•指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司•战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈–相似的市场定位–相似的产品–相似的战略行动竞争对手分析1.了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力•竞争对手的驱动因素是什么–组织未来的目标•竞争对手正在做什么，能做什么–组织的当前战略•竞争对手对行业有何看法–组织的假设•竞争对手的能力是什么–组织的优势和劣势2.分析：•竞争对手未来的战略•我们的应对战略输入:内部环境（第3章）学习目标•1、描述有形资源与无形资源之间的区别•2、定义能力并讨论能力的开发•3、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准•4、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值•5、定义外包并讨论外包的原因•6、了解核心刚性的概念•7、掌握SWOT分析方法通过外部环境分析，识别机会与威胁，有什么可以做（whatisavailable）通过研究内部环境，识别资源、能力和核心竞争力，识别自己可以做什么(whatI’mcapableofdoing)外部环境内部资源/能力内部环境：资源基础模型•资源（resources）是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者•能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。•核心竞争力（corecompetencies）是指可以作为竞争优势来源的一系列资源和能力，通常体现为组织职能。•竞争优势（competitiveadvantage）资源•公司生产过程的投入要素•形成公司能力的基础•涵盖了一系列个人、社会和组织现象•资源本身并不能产生竞争优势，例如，公司仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的。有形资源：能够看得见、摸得着并且能量化的资产•价值有限，难以进行综合利用•财务资源-公司的借款能力和内部融资能力•组织资源-正式的报告系统•实物资源-公司先进的产房和设备、优越的地址、配送设施、产品库存•技术资源-版权、专利、商标和商业秘密无形资源：深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝不断积累下来的资产。•无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源•人力资源-知识、信任、技能、合作能力•创新资源-创意、科技能力、创新能力•声誉资源-品牌名称；对产品质量、耐用性和可靠性的认识；利益相关者的积极声誉，如供应商和顾客能力•当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力•来自于员工对资源的综合利用•通常在某一具体领域得到发展：•分销•人力资源•管理信息系统•营销•管理•制造•研发识别和建立核心竞争力的工具（一）可持续竞争优势的四个标准用于判断哪些能力是核心竞争力1.有价值的2.稀有的3.难以模仿的–历史性:独特而有价值的组织文化或品牌名称–模糊性:竞争力的起因和应用是模糊的–社会复杂性:管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊4.不可替代的–不具有战略对等性：两种资源可以用来执行相同的战略•公司独有的知识•组织文化•商业模式竞争优势的四个标准应用有价值稀缺难以模仿不可替代竞争结果业绩NY/NY/NY/N竞争劣势平均利润YNY/NY/N竞争对等=平均利润YYNY/N竞争优势（暂时）暂时的超额利润YYYY可持续的竞争优势超额利润识别和建立核心竞争力的工具（二）价值链分析•“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”——《竞争优势》，MichaelPorter•基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；•辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等•价值链分析的目的是了解运营过程中哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值•可以在任何一个价值链活动中发展核心竞争力•每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手•能创造价值的能力——不断维护、更新和发展•不能创造价值的能力——外包外包（Outsourcing）指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动•在全球各行业中，外包趋势正不断扩大•有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模•只有那些不能为公司创造价值的活动，或者是与竞争对手相比存在很大劣势的活动才能进行外包•核心竞争力不能通过外包获得•离岸外包(offshoring):国外供应商核心刚性(corerigidities)•在快速的环境变化中，核心能力常常无法随之改变•已有的核心竞争力会产生惰性并抑制创新•原有的核心能力反而成为企业的桎梏•所有的核心竞争力都有成为核心刚性的可能创业作业创业小组present1：整合1-3章学习内容。第五周（4月1日）•企业名称•进入什么行业？•为什么选择这个行业？•行业环境分析•企业内部环境分析•企业愿景、使命–Presentation:10-15分钟。（听众打分，取平均分）–文本报告：Word文档，1.5倍行距，宋体小四，5页纸以内。注明小组成员。（教师打分）•于3月31日前提交至课程邮箱（[e-mail]）