外包公司不给安排工作总结范文（精选3篇）

外包公司不给安排工作总结范文（精选3篇）【导读引言】网友为您整理收集的“外包公司不给安排工作总结范文（精选3篇）”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！公司外包工作程序1公司外包服务质量控制程序根据目前越来越多的专业化服务公司加入到物业服务管理行业，协助物业服务管理公司总部分别承担着项目小区安保；电梯专业维修/检测；保安、消防监控/报警设施、设备维修/检测；水箱消毒/水质检测；项目小区环境保洁；项目小区垃圾外运；化粪池清淘外运；项目小区专业消杀等各项专业服务保障。随着多元化外包单位不断加入物业服务行业之中，分享经营市场，这对细化专业分工、增加有序竞争、发挥专业优势、提高服务质量，无疑有着积极、有效的促进物业行业发展做用。司总部出于保证专业委托服务质量，减少暗箱操作，控制委托服务成本，降低投标报价，压低服务管理收费标准，增加市场竞争能力，普遍都会采用实行统一“专业委托服务”管理方式。并且，很少采用放权于小区项目经理，让其承担选择“专业委托服务”合作公司总部责任。公司总部由于直接承担着，各专业合作公司服务质量的责任。所以，对委托服务管理实施认真评选、有效监控、服务指导对公司总部履行项目服务合同，保证服务质量、打造服务品牌有着至关重要的做用。一、委托服务招标：由于公司总部大都通过经营活动分别建有，相对稳定的专业服务伙伴合作关系。并且对各伙伴关系的服务报价、职工质素、服务质量也有大治了解，工作协调相对通畅。所以，公司总部高层普遍存在抵触与新的外包单位总部进行合作的心态。也决定了公司总部在选择外包单位时，极少采用公开招标而是选择邀请招标方式的理由。1、招标活动组职管理：公司总部可指定公司总部职能部门承担邀请招标活动的组织管理工作。规模较小，没有专门设置职能部门，可委托项目办公室代为承担招标活动组织管理工作。2、编制招标文件：2．1招标文件编制人选：根据公司总部中标服务管理投标方案专业分册内容，指派公司总部资深专业人员承担专业服务招标文件编写工作。2．2招标文件编制内容：2．2．1招标邀请函。2．2．2招标文件。2．2．3招标技术资料（含：招标项目小区压缩平面复制图及可以提供的设施设备技术资料等）。2．2．4评标文件（服务管理分项评分标准、服务管理分项评分记录表；财务管理分项评分标准、财务管理分项评分记录表；投标单位得分汇总记录表等）。2．2．5招标其它文件（投标单位承诺书、投标单位应标登记表、投标单位有效投标登记表、评标得分排序表、评标候选排名表、中标通知单、参加投标感谢信/函等），可采用公司总部招标文件范本或委托其他（她）人员编制。3、招标文件保密规定：3．1招标文件保密范围：为充份体现邀请招标活动对所有参加竞标公司总部的公平、公正原则，公司总部应建立相应的招标文件保密规定，配套相应管理程序，提供保密编写环境，控制无关人等接触编写责任人员。并对编制责任人员提出保守“文件”机密要求，并将“文件”稿件、电子档案、编制依据文件一并纳入保密范围。3．2“组织”与“文件”分离：公司总部在招标活动中，要本着“组织”与“文件”分离的保密工作守则。招、评标文件编制人在完成文件编写工作，将评标文件审批稿连同电子档案交公司总部办公室进行保密封存后，删除电子文档、消毁编制文稿。另将招标邀请函、招标文件、招标技术资料，一并交公司总部邀请招标活动组织管理部门，完成编制责任工作。3．3保密存档：公司总部办公室在接收评标文件审批稿及电子文档后，应将审批稿封存入档，电子文档在加密备份保存后，承担评标文件保密存档责任。3．4保密存档期限：评标文件保密存档期限，在接到公司总部总经理签暑的，邀请招标活动组织管理部门，注有准确开标日期的提取评标文件申请，并在开标日的规定开标时间，携带评标文件电子文档到开标现场办理交接手续，解除保密管理。3．5评标文件打印：公司总部邀请招标活动组织管理部门可利用开标后的休息时间，按所需份数打印复制评标文件。4、招标文件审批程序：专业服务招标文件编写工作完成后，由承担编写责任人按本公司总部邀请招标文件审批程序，逐级完成文件审核、批准工作。邀请招标活动的其它招标文件，可不纳入招标文件审批范围之内。5、发出招标邀请：由公司总部邀请招标活动组织管理部门，可根据公司总部合作伙伴名录和高层领导推荐，结合外包单位总部合作评价，排出邀请名单。报公司总部总经理批准后，发出招标邀请。7、选择专家评委：由公司总部决策团队选择内部资深专业人员，组成“专家评委”，使用公司总部编制的评标文件，依据“文件”评标标准，承担邀请招标活动投标方案评判工作。8、组织现场考察：由于中标公司还未接管进场，无法利用管理权力安排规范的投标公司考察活动。所以，公司总部邀请招标活动组织管理职能部门，只能依靠招标项目小区筹建项目部尽力帮助下，尽可能祥细的完成投标公司总部现场考察组织实施工作。9、招标技术交底：由公司总部邀请招标活动组织管理部门依据招标文件规定，在预定会议室承担公司总部招标技术交底会议的组织管理工作。并邀请招标文件编制人、招标小区项目经理、招标专业工程师/部门经理到场，对投标公司总部提出的有关招标项目小区之内的专业问题（不含标准）做出回答，其它问题可由“活动组织管理部门”统一做出回答。10、得出评标结论：公司总部内部“专家评委”依据评标文件评标标准，得出投标得分排序名单。由专家组成员招开评审总结会议，形成中标公司总部综合优势评估报告，由公司总部总经理审核、批准后，得出评标结论。11、下达中标通知：公司总部邀请招标活动组织管理部门根据“评标结论”，采用电话通知、函件领取的方式，向中标公司总部及中标候选公司总部，下达中标及获得候选资格通知。中标通知单及中标候选人通知单应采用统一格式，并加盖公司总部公章，放入公司总部专用信封/文件袋内递交中标及候选公司总部。公司总部邀请招标活动组织管理部门在下达中标通知的同时，应向其它参加专业服务投标的公司总部，发出参加投标感谢信函。二、签定委托服务合同：1、拟定合同文本：公司总部在拟定专业委托服务合同文本时，可采用要求中标专业公司提供委托服务合同文本的方式，用以减轻公司总部工作强度，调动专业公司发挥自身技术优势。2、洽商合同条款：2．1划定服务范围：公司总部在与外包单位洽商合同条款时，应首先就合同服务范围形成双方共识。专业委托服务合同约定的服务范围，应以公司总部投标方案专业分册承诺的范围相一至，并符合项目小区专业服务需要。2．2确定服务质量：公司总部在与外包单位就合同服务范围形成双方共识后，应在满足投标方案专业分册承诺的服务质量基础上，采用高出承诺一些的要求，商定服务质量条款。2．3确定服务管理程序：为充分保证项目小区物业服务得以有序展开，并达到减少干扰业户生活，保障服务质量的要求，外包单位应承诺尊守，公司总部项目小区投标方案服务管理程序，并以和公司总部小区服项目管理保持一至为双方圆满合作前题要件。2．4适用投诉处置及服务受理程序：外包单位同意使用公司总部项目小区投标方案投诉处置程序，遵循首问服务受理程序，培训职工掌握受理投诉及服务申请。并按程序规定上报客户服务区域管理人员或物业服务财务出纳，减少严重投诉演变。2．5服务质量评价：外包单位同意采用客户满意及投诉记录查阅方式，评价服务质量。由项目小区客户服务部门承担，客户满意调查和统计业户投诉记录，并依此按月做出服务质量评价。2．6拟定服务进场计划：公司总部与外包单位签定合同时，应针对物业二手项目服务管理接管进场特点，拟定服务进场计划，配合公司总部按约定时间准时开始提供约定服务工作。2．7协商结算方式：公司总部与外包单位签定合同时，应就服务费用结算日期、结算方式、未能达到服务质量评价扣减计算方式、服务费用结算审批程序，做出明确合同约定。2．8制订违约责任：公司总部在和外包单位应就违反划定服务范围、确定服务质量、确定服务管理程序、违反适用投诉处置及服务受理程序、未能达到服务质量评价标准违约责任合同条款。促使专业公司认真履行委托服务合同，承担合同义务。并为公司总部维护自身权益，做好法律判定依据。3、拟定专业服务合同：公司总部与外包单位就合同条款内容取得一致时，可由公司总部邀请招标活动组织管理部门拟定合同文本，并将本公司总部项目小区物业服务接管进场日定合同生效日期。拟定合同文本完成，报公司总部总经理审核、批准后，转交外包单位总经理认可。约定签约时间、确定签约地点、寻问外包单位出席签约代表职务，并做出相应安排。4、签定服务合同：公司总部邀请招标活动组织管理部门，应在签约日上班后，做好签约合同打印、装订，备好公章、检查签约场地符合签约环境后，邀请公司总部委派签约代表，在约定的时间与外包单位代表签定专业委托服务合同。三、小区业主监督：公司总部在承接二手项目服务管理业务时，应该最大限度的将公司总部总经理室，拉入项目服务决策之中。1、监督控制范围：公司总部可以选择最易引发服务投诉的项目小区保安、保洁劳动密集型专业服务，纳入业主参予项目小区管理监督控制范围，主动邀请做为评委参加全程招标活动。利用“知道越多、陷的越深，参予越多、埋怨越少”的心理学科定率，在评审专业服务投标方案时，可积极诚恳的听取公司总部总经理室的评选意见，并对其所做出的评选结论予以尊重。对于其它专业性很强，又不容易与小区业主直接发生投诉纠纷的，委托专业服务项目，可不纳入小区业主监督控制范围。2、监督控制与服务管理关系：在实行小区业主实施监督控制管理机制的物业二手项目小区，其物业服务项目经理的管理权限将会受到不同程度的限制和约束。但与之对比形成的服务投诉减少，对公司总部来说，无疑算是一种表达诚信姿态，延长服务期限，保证合同约定收益的有效方法。而且，在小区业主监督控制与物业服务管理权限的所谓“对立”现象中，其本质只能说是一种心理对立，如果小区项目经理可以放松心态，使用换位思考方式，就会有效的缓和或化解双方所谓的“对立”立场，并在相对和谐轻松的环境中，履行项目小区物业服务管理责任。四、赋予项目客服主管服务质量评价责任：为有效发挥客服主管可以利用客户服务人员网络，快速掌握项目服务工作进展，了解小区业主投诉事由的优势，结合物尽其用、人尽其责服务管理方法，公司总部应当赋予项目客服主管，承担专业服务质量评价、编制评价报告责任。五、赋予小区项目经理管理权力：虽然公司总部出于自身管理需要剥夺了小区项目经理，自主选择专业委托服务公司的权力。但也同样出于为了保证小区服务管理得以有效落实，确保服务质量达到合同承诺标准，并对专业服务过程实施同步监督，及时处置质量投诉，公司总部应当赋予小区项目经理，对项目小区所有专业服务行使决对工作管理权力。用以随时发现并迅速解决违反专业委托服务合同规定事宜，维护公司总部及小区业主合法权益。六、利用财务结算约束项目小区专业服务质量：公司总部应在小区服项目建立完善的，专业服务费用结算审批工作程序，用以约束外包单位重视服务质量。其工作程序可为：1、外包单位在委托服务合同约定结算日期前3天，向小区服项目（物业中心）财务部提交当月/季服务费用结算申清；2、由小区服项目（物业）财务出纳按专业服务分类，通知工程、保安、保洁、绿化服务部门主管签暑结算意见。3、由小区项目（物业）财务出纳通知客户服务主管，审核专业部门主管签暑结算意见，查验、统计投诉记录，做出服务质量评价，签暑结算评价意见；对质量评价未能达到合同约定标评的结算申请，在做出展缓予以结算决定后，应将决定意见连同投诉记录一并由小区服项目（物业）财务出纳打回申请公司总部，限期（2天）拿出整改方案，进入再次审批程序。4、在项目客户主管做“合格”服务质量评价后，应当面向小区项目经理汇报专业服务质量审核意见，并请小区项目经理签暑结算批示报总部总经理室。5、客服主管在取得小区项目经理签暑结算批示后，应将批示交小区服项目（物业）财务出纳，通知外包单位按项目经理批示到财务部门办理费用结算业务。6、项目财务人员在逐项审核小区服项目专业经理/主管、项目客服主管、小区项目经理签暑意见符合程序规定，对照合同结算约定日期、金额无误后，方可索要服务发票、支付结算费用。7、未获得结算同意批