好企业外内部环境分析

企业战略管理专题1企业外部环境分析一：企业宏观环境因素分析二：行业结构的战略分析三：企业竞争对手分析四：市场信号辨别一：企业宏观环境因素分析•政治政策法律法规•经济状况•社会文化民俗•技术与创新政治法律环境（Political）：国家政局、政府政策、政府管制、立法等技术环境(Technological)：技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度等经济环境(Economic)：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀社会文化环境(Social&Cultural)：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗等企业PEST分析图Policy一：政治因素二：法律因素三：政策因素Economic企业经济环境的构成1：经济体制2：经济发展水平3：社会经济结构4：经济政策5：社会购买力6：消费者收入水平和支出模式7：消费者储蓄和信贷宏观经济运行状况指标1：国民经济运行状况及趋势2：利息率3：通货膨胀率4：汇率Society1：价值观2：文化传统3：社会发展趋势4：消费者心理5：社会各阶层对企业的期望6：人口因素Technology科技环境因素二、产业环境分析（一）产业竞争性分析理论支撑：波特五力模型同行业的竞争者（细分市场的竞争）新进入者供应商顾客替代品波特的五种基本竞争力量模型新加入者的威胁一、进入障碍1：规模经济2：产品差异优势3：资金需求4：销售渠道5：转换成本6：与规模经济无关的固有成本优势二、现有企业的反击力度现有企业的竞争1：同业企业的数量和力量的对比2：行业发展的速度3：产品的差异化程度与用户的转换成本4：固定成本和库存成本5：行业内生产能力的增加幅度6：退出障碍替代品的威胁1：替代品与现有产品的相对价值2：用户转向替代品的转换成本3：用户使用替代品的欲望供应商的讨价还价能力1：供应商所在行业的集中度2：本行业对于供应商的重要性3：前向一体化的可能性4：供应商的产品对于本行业的重要性5：产品的差异化程度和转换成本的大小6：供应商产品的可替代程度顾客的讨价还价能力1：顾客的集中度2：顾客从供方购买的产品占其成本的比重3：顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本4：顾客选择后向一体化的可能性5：顾客信息的掌握程度波特五力模型——格兰仕案例选读向上一体化战略的成效，在微波炉核心元件磁控管的博弈上充分体现出来。最初，国际市场磁控管的价格坚挺在100美元之上，两家主要的供应商东芝和松下在供价上态度强硬。格兰仕一方面集中自己所有的需求量向东芝一家购买，采购量从200多万个一路攀升到1200多万，继而转向松下压价；另一方面在微波炉成品市场恶打，通过强力挤压竞争对手的市场份额打击他们对磁控管的需求。•如此一来，磁控管的供求力量对比发生了巨变，迫使价格持续下跌。价格的巨降进一步动摇了供应商对磁控管业务的信心，格兰仕则趁势引进对方的技术专家，掌握了磁控管技术和装备来源，建立了自己的核心元件生产能力,从而打通了整个微波炉产业链。到今天，格兰仕在国际磁控管市场已经确立了自己的主导地位。（二）产业内部结构分析理论支撑：战略集团分析法（1）战略集团1）：纵向一体化的程度不同2）：专业化程度不同3）：研究开发重点不同4）：营销的重点不同5）：成本地位不同6）：所有制结构不同7）：地理覆盖程度不同8）：组织规模不同9）：产品质量不同10）：定价策略不同（2）战略集团图产业整体分析法战略集团图分析法个别企业分析法BCA地理覆盖的程度营销力度D某产业战略集团划分示意图（3）战略集团间的竞争1）战略集团之间市场相互牵连程度2）战略集团数量以及它们的相对规模3）战略集团实施产品差别化战略4）集团战略的差异（4）战略集团内部竞争（5）企业的竞争对手确认2012年中国汽车电子品牌市场结构三、企业的主要竞争对手分析•（一）竞争对手的未来目标•（二）竞争对手的假设•（三）竞争对手的现行战略•（四）竞争对手的能力竞争对手反击的总体战略竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将有什么行动或战略改变？竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里？哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复？未来目标各级管理层和多个战略方面能力优势和劣势假设关于自身和产业的假设现行战略现在如何竞争竞争对手的分析内容示意图竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么新中源陶瓷企业全球竞争对手分析——直接竞争对手•1（）市场？•2：特色产业及特色产品•3：广东优势产业•4：企业战略空间足够大、足够广新中源陶瓷产业的竞争对手图谱国家免检产品（１１家）其他OEM贴牌产品品牌（如花花公子、鳄鱼、彪马等）其他有潜力品牌（康踏、越峰、泰亚、恩东等）ISO9000质量体系认证企业（１１２家）１９９９德尔惠２０００国辉、万事乐（BIEKE）２００１八哥、金莱克、特步２００２道崎、恒强（美克）、贵人鸟、乔丹、名乐、诗英团（福时来）、喜得龙、求质、鳄莱特、爱奇１９９８安踏２００２别克、爱乐、金莱克、特步２００３贵人鸟、道崎、乔丹、八哥、名乐、德尔惠、爱奇（金苹果）、恒强（美克）２００４露友、喜德龙、喜德狼、求质、鳄莱特、灿煌（名足）安踏特步德尔惠安踏、特步爱乐、爱奇（金苹果）２００１安踏、特步２００２爱乐、德尔惠、宏玮、金莱克２００３别克（３６１度）、喜得龙、乔丹、名乐、求质、贵人鸟中国驰名商标（３）中国名牌产品（４）福建省名牌产品（１２）福建省著名商标（２０）泉州市知名商标（２０）同区域内鞋业制造商的竞争——陈渌镇1：区域内竞争对手众多，程度激烈2：品牌分层明显，竞争力量对比清晰3：区域外竞争也相当激烈，广东、浙江、江苏等参与凉茶业竞争的各类企业——多样化的竞争对手凉茶业竞争者代表企业传统的药业公司香雪制药、星群药业专门的凉茶企业黄振龙、徐其修饮料企业可口可乐、椰树其他企业福建达利集团，汕头积士佳北京地区咖啡连锁的竞争情况——区域性竞争对手店名上岛咖啡星巴克SPRCOFFEE百怡咖啡雕刻时光新岛咖啡真锅咖啡迪欧咖啡数量84593497765四：市场信号辨别（一）提前预告（二）事后宣告（三）对产业状况的公开评论（四）竞争者讨论和解释自身的行动（五）交叉回避（六）格斗商标（七）秘密反不正当竞争行为诉讼专题一：案例演示主题：以小组选择的企业为基准，分析企业的外部环境。分析内容：行业结构分析企业的战略背景企业的宏观环境分析企业的行业分析企业的竞争对手分析市场信号辨别案例内容选取：可以涉及全部，部分，或某一个知识点。能力要求：信息收集和整理能力有效信息的选择和评价能力行业和企业决策分析能力口才表达能力团队合作精神时间控制：演示10分钟，评委质疑和回答5分钟。时间充足可以观众提问与点评。企业战略管理专题二：企业内部环境分析一：企业的资源分析二：企业的能力构成三：企业的核心竞争能力四：企业内部环境分析的方法第一节：企业的资源分析•企业资源包括：有形资产无形资产人力资源资源有形资产无形资产人力资源物质资源财务资源技术商誉文化专门知识交流和沟动机与技能通能力企业资源的分类有形资产•（一）财务资源•1：未分配的利润•2：股票发行•3：贷款•4：租赁•5：调整应收和应付款项•6：出售资产•（二）物质资源物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机械设备、运输工具、办公设施、企业的原材料、产品、库存商品等。无形资产•（一）技术资源1：联合开发新技术2：委托开发3：引进技术4：购买专利•（二）商誉资源•1：含义•一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。•2：商誉的内容•企业的生产经营能力•品牌信誉•商业道德•3：商誉的特征•复杂性•长期性•依附性•经济性•（三）企业文化资源•企业文化现状•企业文化建设•企业文化特点人力资源•1：创造价值•2：稀缺性•3：难于模仿•4：有组织哪个是企业最重要的资源？资金？技术？品牌？人才？第二节：企业能力的构成包括：•研发能力•生产管理能力•营销能力•组织效能研发能力•第一步：新产品开发计划•第二步：开发组织•第三步：开发过程•第四步：开发效果生产管理能力•生产过程•生产能力•库存•人力•质量营销能力•（一）产品竞争能力•指标一：产品市场地位•指标二：产品收益性•指标三：产品成长性•指标四：产品竞争性•指标五：产品结构性•（二）销售活动能力分析指标一：销售组织分析指标二：销售绩效分析指标三：销售渠道分析指标四：促销活动分析•（三）市场决策能力1：市场规模•从品类发展上看牛奶、白酒、植物油、液体饮料、护肤品、啤酒、乳酸制品和奶粉（包括婴儿奶粉和豆奶粉）8大品类占据全国FMCG消费金额的58%。其中，牛奶品类增长率约31%,白酒增长率约22%，成为规模庞大、成长显著的两大品类。•从区域分布上看无论是饮料、食品还是日化，北部区（黑龙江、吉林、辽宁、北京、天津、山东、河北、山西）的消费量最大，西部区（四川、重庆、贵州、广西、云南）的消费量最小。其中，饮料行业在北部区的消费量更大些。这和购买能力较强的北京、青岛、大连和山东、辽宁等人口大省被划归北部区有一定的关系。2：品类渗透率食品行业渗透率比较高的品类有：酱油/蚝油、牛奶、饼干、方便面、乳酸制品、植物油、膨化食品等，均高于80%，其中酱油/蚝油、牛奶和饼干达到96%以上。但巧克力饮料、麦片、果冻布丁、婴儿奶粉、黄油、奶酪、蜂蜜等品类渗透率普遍较低，平均40%左右，其中巧克力饮料和麦乳精的渗透率最低，仅为10%左右。•日化行业品类差距最大。渗透率比较高的品类有：纸巾、牙膏、清洁剂、洗发水、护肤品、洗衣粉、香皂、电池、牙刷和卫生巾，均高于80%，其中最高的是纸巾和牙膏，接近100%。渗透率比较低的品类有：洗发膏、摩丝、卫生栓/棉条、胶卷、衣物柔顺剂、空气清新剂、洗手液/消毒水、染发剂和发胶等，均低于60%，其中最低的是卫生栓/棉条、洗发膏、摩丝三个品类，平均渗透率不足10％且呈下降趋势。3：市场集中度方便面：2006年全国C5（前5名品牌）总体集中度为77%。其中，康师傅总体占有率高达42%，统一虽然成为老二却仅为14％，然后是华龙，约9.5%，再下来是福满多和今麦郎，分别为7.5％和4.4％。然而，按区域划分集中度亦不同：西部区最高，C5接近90%,而在南部区却低于平均水平。从城市规模上看，省会城市的集中度高于平均水平，达到81％，地级市和县级市没有多大区别。牛奶：全国C5总体集中度为62%。其中，蒙牛的总体占有率为29%，伊利21%，光明7.6%，其他两个品牌占有率已经很小，分别约为2.6%。从这个数据看，牛奶市场老大、老二的地位已经很稳固，整个市场正从“三分天下”逐步转向“二分天下”。按区域划分，牛奶C5的分区集中度与方便面恰恰相反，南部区最高，达到72%，西部区最低，仅为40%。而且，按城市规模也和方便面相反，省会城市集中度为58%，而地级市和县级市分别为66%和64.6%。1：企业内部环境分析法：价值链法洗发水：全国C5总体集中度为51%。其中，飘柔18%，海飞丝14%，潘婷10%，舒蕾4.5%，力士4%。按区域划分，东部区集中度最高，达到57%，南部区最低，为45%。按城市规模划分，省会城市的集中度高于地、县级城市，达到58%，地级市和县级市分别是48%、46%。第三节：企业核心竞争力•什么是核心竞争力？核心产品１核心产品２核心能力１核心能力４核心能力２核心能力３业务１业务４业务３业务２１２３１２１１１０９８７６５４核心能力——竞争力之源最终产品基本活动盈利企业基本结构人力资源技术开发采购内部运营生产活动外部运营市场营销售后服务企业价值链辅助活动大批量运输至超市场货仓混合技术后向整合至瓶装工序高速瓶装生产内部物流生产经营外部物流市场和销售服务全国广告规模经济由于规模和目标销售队伍的利用率加罗公司葡萄酒成本优势的来源葡萄购买规模企业基础建设人力资源准备技术开发采购利润利润部件加工装配精调和检测维护设备作业企业基础设施招聘培训招聘招聘自动化系统元件设计机械设计的设计总装线检测程序设计能源管理运输服务进货材料搬运进货检查部件检查和