房地产行业售前工具模板

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司房地产行业咨询售前模板金蝶软件（中国）有限公司演讲人版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P2目录客户战略分析客户行业经营模式分析客户经营管理现状分析客户信息化现状分析客户管理信息化解决方案版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P3房地产市场综述住宅房地产：利润率高，在宏观调控下，市场趋于不稳定，目前的风险因素正逐步加大。行业竞争正在加剧，差异化经营是取得竞争优势的必要条件。土地、资金、政府关系已经成为进入房地产行业的必要条件，但不代表着拥有以上资源开发商就可以成功，内部的经营管理的各因素成为企业竞争成败的关键。行业的主要利润点由土地获取转向营销策划，对消费者的正确判断和研究、挖掘潜在需求成为考验开发商能力的关键环节。。工业房地产：近年来工业厂房的租价有所提升相对于住宅地产，工业地产受宏观政策影响较小，市场比较稳定相对于住宅地产以售为主，工业地产有多种盈利模式，竞争不是很激烈相对于商业地产，工业地产对资金和运营经验要求不高，投资风险较小招商环节是工业项目的重点，招商过程逐渐前移，越发强调客户的重要性，逐渐向订单式地产发展商业房地产：受目前宏观调控政策影响较小商业地产更为强调地段的选择与后期的运营，对房地产企业的资金与经验也有更高的要求招商和运营两大关键环节，招商将贯穿整个商业地产开发流程并主导，自持有物业形式将逐步占据主流关键成功因素：房地产市场是一个在社会需求与政府政策之间强烈震荡的行业，总体说来房地产市场肯定会是一个发展的态势，但短时期的波动在所难免。地块的综合素质和价格决定了投资开发的价值融资能力是困扰很多房地产企业的难题房地产开发业务的核心竞争力越来越多地来自它的“集成性”和资源整合能力概念：根据建设部《房地产业基本术语标准》（JGJ/T30—2003）的规定，房地产是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。房产指个人或者团体保有所有权的房屋连同保有使用权的地基以及依托于房屋、地基物质实体上的权益，地产指土地和固着其上不可分割的部分所共同形成的物质实体以及依托于物质实体上的权益版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P4从行业对比来看，中国房地产行业繁荣发展周期延长，仍然属于盈利能力较强的行业之一资源稀缺人民币升值外资介入城市化进程加快人民生活水平提高需求持续旺盛时间盈利性房地产繁荣周期各种因素的共同推动，房地产行业繁荣周期将被延长，其盈利能力属于高盈利性行业之一2008年房地产上市公司平均利润率为35％，全行业平均利润率为26％信息技术房地产金融新材料食品家具贸易商业医药运输仓储家电0246810121405101520253035净利润率（%）资产收益率（%）平均净资产收益率8.8%平均净利润率17.2%房地产行业盈利能力较强版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P5区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司世纪金源区域中小型房地产公司碧桂园赤峰锦绣大地销售额富力金地？大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通?我国房地产企业的分类示意图全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额8亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额8亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-8亿城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下我国房地产企业的竞争分类版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P6专业化•专注于房地产开发业务•专注于目标市场内运作•专注于特定产品的开发•核心专业团队的建设•专业的资源组合、协调、判断与决策能力•树立专业性的品牌形象精细化•企业的精确市场定位•目标客户与针对产品的精确定位与分析•超前的规划设计•优质贴心的物业管理与服务•严谨精细的制度建设与执行•精确的经济分析与成本控制能力规模化•有准备的跨区域经营或异地扩张服从于发展战略和盈利能力的良性增长•着眼于未来的人力资源储备•产品的标准化•重视市场占有率和盈利能力同步增长•优势品牌的裂变辐射效应行业竞争趋势房地产行业竞争优势版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P7只有管理的精细化才能实现产品的精细化理念＋系统＝持续的高质量的产品通过流程管理才能实现：有责有序有效高效创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P8由机会与资源竞争转化为综合实力的竞争市场发展初期企业的优势在于良好的人际关系带来的对垄断资源的获取能力，成熟时期企业的优势在于企业的综合实力企业的综合实力资金服务营销资源整合产品管理融资渠道建设融资计划安排项目成本控制内部资金管理市场调研分析广告宣传策划产品促销产品销售客户关系管理企业战略业务组织能力外部资源利用外部协作能力客户服务后期维修物业管理部门合理设置核心团队建设薪酬绩效管理项目管控公共关系管理信息收集分析土地获取项目定位与策划规划设计版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P9风险3、产品运营型向资产（本）运营型升级积极地寻找对策和第三种方式靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了向股权式、互补型和共享式的模式转换万通与泰达联姻（不惜出让控股权），复地与大摩等海外基金的合资（作）提前跨过难关4、非专业化经验与专业化经验结合合生创展老板朱梦依高薪聘请横跨官商两道并以金融并购专家武捷思担任执行董事兼总裁万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时，聘请管理顾问和财务顾问，注重培训！2、专业化经营向相关（对）多元化经营延伸万科的精细专业化（同时实施大规模扩张）首创的五三二相关多元化战略张宝全今典集团的EVD跨行业投资房地产行业过分依存银行和土地资源，特别是受政策和市场的变化，行业长期和单一风险性加大1、创始人管理向职业经理人过渡万科领军人王石向财务专家郁亮的转移偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡（同时顺驰已经整体转让香港公司）象征着中国的房地产已经真正进入了一个职业经理人的时代。目前，业界纷纷进行探索发展方向，不断创新理念和运营模式，积极调整策略，主动应对政策变化，化解风险业界积极寻求化解风险方法版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P10大多数房地产企业运作的成功经验表明六个方面的因素是关键房地产项目的成功要素大多数企业的成功开发经验归纳分析区位地段、周边环境、基础设施•规划层面市场定位、设计户型与方案、设计理念、产品品质、交付周期•产品层面技术指标、功能配套、方案与理念、景观•项目选址•管理层面企业核心竞争力、综合管理能力、资源整合能力•营销层面策略、客户群、价格•服务层面售后服务、物业管理、增值空间、客户管理房地产项目的成功要素版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P11未来住宅行业主流企业必须拥有六大能力六大能力专业化国际化清晰的定位技术力量领先良好的品牌影响力和客户忠诚度丰富全面的融资渠道版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P12金蝶房地产行业价值链价值链关键点集团定位决策中心监控中心监控、服务中心新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目决策产品定位决策设计要求输入制定工程标准设计阶段的论证决策图纸会审工程进度管控工程质量管控工程成本管控重大招投标管控决策拿地：全过程参与策划设计：关键节点决策施工管理：关键节点管控管控深度强管控主要管控决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段流程市场研究投资决策土地获取规划设计阶段流程市场定位产品策划规划设计项目施工阶段流程招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段流程营销策划销售管理物业管理关注风险和成本较强管控关注质量与风险弱管控：工程强管控：成本关注质量、成本和进度较强管控：营销部分可外包关注质量、时间技术支持中心总体营销策略品牌管理销售定价物业服务标准原则客户满意度分析客户投诉监控销售服务：关键节点决策及相关支持版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P13金蝶房地产业务定位模型小商铺式商业集团式连锁专业大卖场式?专业大卖场式百货公司式精品店式连锁精品店式??小地块大地块小地块大地块单个地块的面积目标市场的宽度业态的种类业务开发的区域金蝶房地产业务模型单区域多区域单业态多业态单业态多业态特色人群大众人群版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P14对项目开发主业务流程的管理是核心要素组织项目论证初步产品定位组织项目策划/产品\市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理估算测算进度款、工程变更、招标采购结算预算、标底、合同价建设用地规划许可证、土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合同备案、按揭办理产权初始登记项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购阶段工程管理阶段客户关系管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙代表关键里程碑代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件配合专业的任务说明及图例:一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。拓展营销设计工程客服成本报建版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P15行业标杆管理模式版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P16万科战略定位万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科宗旨：建筑无限生活万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水品2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3、展现追求完美之人文精神，成为实现理想生活的代表4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效益5、提高效率，实现业内一流的盈利水准6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9、为投资者提供理想的回报万科战略定位关键战略举措资料来源：万科网站版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司P17万科三大战略万科三大战略实施全面产品创新策略在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。实施城市圈聚焦策略未来十年，万科将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠三角及环渤海区域三大城市圈。公司将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者实施客户细分策略从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分的策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立