第3章外部环境分析

1战略管理StrategicManagement班级：工商、营销11级讲授：袁振权山东建筑大学商学院2013年9月2引言天时不如地利地利不如人和（不让我唱，我不给你上菜！）3战略规划公司使命实施内部分析长期目标制定、评价和选择战略配置资源评价业绩制定政策和树立年度目标实施外部分析反馈战略实施战略控制战略修正动态战略管理模型4影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势、劣势机会、威胁5第3章外部环境分析3.1宏观环境分析3.2行业结构分析3.3外部环境分析的方法6社会文化因素企业的环境供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素(全球化因素)科技因素经济因素73.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):——政治法律(Political)——经济(Economic)——社会文化(Social)——科学技术(Technological)分析宏观环境的工具是PEST模型。8PEST分析政治/法律垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度9企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)(2)仔细分析重点因素对战略的影响;(3)评价并确定关键战略因素。例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药)居民收入、经济发展速度、利率(房地产)注意：对同一环境的认识可能因企业而异。10我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿2000年第五次普查12.7亿2010年末我国人口13.41亿2011年末我国人口13.47亿巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大发展的难度;人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。11宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是对环境的不确定性进行分析。环境的不确定性包括:——复杂性。环境影响因素的复杂性。——稳定性。环境因素随时间的变化幅度。12环境不稳定性示意图简单稳定环境复杂稳定环境简单不稳定环境复杂不稳定环境133.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、规模关系及其竞争形式。产业结构也称行业结构、市场结构。产业结构的三个要素:市场集中度、产品差别和进入壁垒。产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁;发现优势和劣势;审定企业宗旨。143.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、众多厂商跟进的润滑油市场)寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场）垄断市场(中国铁路）15产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济效率。经济效率的差别源于市场竞争程度。竞争程度越高,经济效率越高。理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场,其次是垄断竞争市场,再次是寡头市场,效率最低的是垄断市场。16讨价还价能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力17五种竞争力量分析模型企业发展取决于竞争优势,而竞争优势又取决于产业的基本竞争结构(图4-5)：潜在竞争者；替代品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应者的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。18潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定成本和存货存本产品差异性转换成本推出壁垒五种竞争力量分析19购买者的威胁买方购买量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息供应商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移成本高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化五种竞争力量分析20替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品转换成本的高低五种竞争力量分析213.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图3.2.3.2战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异22某虚构产业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度233.2.4竞争对手分析成熟的企业不是闭门造车的工匠,而应该是警觉的猎鹰,鸟瞰一切,知己知彼,掌控全局!24对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式)未来目标(动力)假设(认知模式)资源与能力(优势与弱点)竞争对手分析的内容25竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标现行战略各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点竞争对手分析要素26竞争对手分析了解竞争对手——做过什么?——正在做什么?——将要做什么?分析竞争对手——收集信息;——确定竞争对手;——制定竞争策略。27案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司怀疑日本公司以低于成本价倾销打印机,遂派团去日考察。结果发现施乐的成本远远高于日企。返回即制定了标杆学习计划:将公司的67个关键工作流程同行业中做得最好的企业作为学习标杆。施乐公司大受禅益。283.2.5关键成功因素(KSFS)分析定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势29与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型常见的关键成功因素(KSFS)303.3外部环境分析的方法外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）313.3.1外部因素评价矩阵（EFE）建立步骤列出外部要素:10-20个给每一因素确定一权重:0.0≤X≤1.0，∑X=1评分:1-4分加权评分:权重*评分企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数32结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2.5——表明企业处于平均水平外部因素评价矩阵（EFE）33关键外部因素权重评分加权分数机会1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低0.0840.322、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.1530.453、数字家电技术的发展0.1020.204、家电业的规模效应明显0.1030.305、家电业企业走向差异化道路0.1240.486、消费者的喜好偏向多元化0.0520.10威胁1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争0.0940.362、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.0510.053、消费者的议价能力不断加强0.0620.124、消费者的品牌忠诚度在下降0.1030.305、国内家电业的整体技术较弱0.1030.30总计1.002.98举例343.3.2竞争态势矩阵（CPM）作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤识别外部环境中的关键战略因素：5~15个赋予每个因素一定的权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1评分：1-4分加权评分:权重*评分35举例被分析公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.8从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争者2处于劣势36思考题什么是PEST分析？如何进行PEST分析？行业结构有哪几种类型？画出并解释五中竞争力量模型。外部环境分析的典型方法有哪些？