第三章 环境分析与产业分析

第三章环境分析与产业分析本章内容3.1环境分析3.2产业分析：分析任务环境3.3竞争情报3.4预测3.5外部因素合成：EFAS环境不确定性就是组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和。一方面，环境不确定性使战略管理者面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍；另一方面，环境不确定性也是机会，它给战略管理者提供了广阔的活动舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要的作用。3.1环境分析环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。环境分析是公司用来避免意外的工具，以确保公司长期健康发展。研究发现，环境分析与利润正相关。3.1.1外部环境变量社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。这些力量包括：经济力量；技术力量；政治-法律力量；社会文化力量。任务环境：包括直接影响公司或受公司直接影响的要素与团体。这些团体包括：政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工与工会、特殊利益团体、贸易协会等。任务环境（产业）利益相关者政府特殊利益群体顾客债权人社区贸易协会竞争者员工/工会供应商任务环境（产业）利益相关者政府特殊利益群体顾客债权人社区贸易协会竞争者员工/工会供应商社会环境社会力量政治-法律力量技术力量经济力量图3-1环境变量3.1.1.1社会环境的分析内容经济技术政治-法律社会文化GDP趋势利率货币供给通货膨胀率失业率工资/价格贬值/升值能源供给与费用可支配收入政府研究开发总费用工业研究开发总费用技术努力重点专利保护新产品从实验室向市场转移技术的最新发展自动化带来的效率提高反垄断法规环境保护法税法特殊激励外贸法规对外国公司的态度雇佣与晋升法案政府稳定生活方式变化职业预期消费者积极性成家率人口增长率人口年龄分布人口地区迁移平均寿命出生率表3-1社会环境中的重要变量3.1.1.2任务环境的分析内容分析社会环境经济、社会文化、技术、政治-法律因素市场分析社区分析竞争者分析利益群体分析选择战略因素机会威胁供应商分析政府分析图3-2分析外部环境3.1.2管理者如何识别外部战略因素战略近视：乐意拒绝不熟悉的与负面的信息。高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序中优先序中优先序低优先序中优先序高中低发生可能性对公司的可能影响高中低图3-3优先事项矩阵3.1.2管理者如何识别外部战略因素优先事项矩阵方法步骤：1.识别社会与任务环境中可能的发展趋势。2.评估这些趋势实际发生的可能性。3.努力判断每个发展趋势对公司发生的影响。3.2产业分析：分析任务环境产业就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。3.2.1什么是迈克尔.波特的产业分析方法竞争战略的权威迈克尔.波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。分析产业环境时，公司必须要评估6种力量：新进入者的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量。3.2.1迈克尔.波特的产业分析方法其他利益相关者产业竞争者现有公司之间的竞争潜在进入者购买者供应商替代品工会、政府等的相对力量供应商的讨价还价能力新进入者的威胁购买者的讨价还价能力替代品或服务的威胁图3-4产业竞争驱动力量3.2.1.1新进入者的威胁新进入者就是新进入现有产业的公司。进入壁垒就是给公司进入产业造成困难的那些障碍。一些可能的进入壁垒如下：规模经济产品特色资金要求转换成本分销网络的可获性不取决于规模的成本劣势政府政策3.2.1.2什么是现有公司之间的竞争竞争就是一个产业内部的直接对抗。根据波特的观点，竞争强度与下列因素有关：竞争者数量产业增长速度产品或服务特征固定成本的多寡生产能力退出壁垒高度竞争者的多样性3.2.1.3什么是替代产品或服务的威胁替代产品就是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的其他产品。根据波特的说法，“替代产品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。”3.2.1.4什么是购买者讨价还价能力如果符合以下因素中一些，购买者或分销者能力会增强：购买者收购出售者的大部分产品或服务。购买者具有后向一体化，自己生产产品的潜力。因为产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多。换供应商几乎没有成本。要购买的产品占购买者成本的很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品。购买者仅仅盈得微利，对成本和服务差异非常敏感。所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以很容易实现替代，不会影响最终产品。3.2.1.5什么供应商的讨价还价能力如果符合以下因素中一些，供应商或供应商群体能力会增强：供应商产业由少数公司主导，但向许多公司销售。产品或服务非常独特，或者建立起转换成本。替代品不容易获得。供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和服务，因此，对供应商一点都不重要。3.2.1.6其他利益相关者的相对力量其他利益相关者就是任务环境中各种各样的利益群体。这些其他利益相关者的重要性随产业而异。3.2.2产业是否随时间演变许多产业都随时间演变，从成长、到成熟直至最终衰落。当一个新产品诞生时，因为其产品满足了某种独特需求，人们购买时一般不会考虑价格。这是个离散产业：没有一个企业在产业中占领大块市场，每个企业都在与其他企业的竞争中服务于整个市场的一小块。随着产业进入成熟期，产品就会变成普通商品。这时会是一个集中产业：由少数几家大企业主导的产业，它们竭尽所能差异化产品，以避免竞争。随着产业从成熟期走向可能的衰退期，其产品销售额增长率逐步降低，甚至销售额开始下降。产业开始合并，竞争者数量更少，但是规模更大。3.2.3如何划分国际产业一个产业主要是多国界产业还是全球产业的决定因素是：1.在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力。2.针对各国市场的响应当地压力。如果某个产业的跨国公司协调压力比较大，而响应当地压力较小，该产业更多是全球产业；如果跨国公司相应当地市场的压力较大，该产业更多的是多国界产业。多国界产业全球产业公司要根据各个国家消费者的特殊要求制定产品的产业。零售业保险业银行业公司在全世界制造与销售同样的产品，在不同的国家只要进行微小的变化。汽车业轮胎业电视机业图3-5产业国际化程度3.2.4战略集团战略集团就是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业。红龙虾奥利弗花园吃吃喜伯金斯薄烤饼国际屋潘德罗沙波拿沙肯德基炸鸡必胜客约翰长银萧尼斯邓尼斯乡村厨屋阿比斯、温迪斯多米诺斯、皇后奶哈迪斯、贝尔玉米面汉堡王、麦当劳有限菜谱产品品种数完整菜谱高价格低图3-6美国连锁饮食业战略集团图示3.2.5战略类别战略类别就是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。根据麦尔斯与斯诺的观点，把它们分为四类：防御者、探索者、分析者和反应者。防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使它们的生产有点低效率。分析者是那些至少在两个市场领域经营的公司。这两个市场，一个是稳定的，强调效率；另一个是多变的，强调创新。反应者是那些缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。他们响应环境压力，做出小步战略变化。3.2.6超竞争超竞争是指一产业其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。具有灵活性、进攻性、创新性的新公司进入市场，迅速侵蚀原主导企业的优势。公司已经学会快速模仿市场领导者的成功战略，维持长期竞争优势越来越难。3.2.7产业矩阵的价值产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的总结。总计1.00战略因素权重A公司评分A公司加权分B公司评分B公司加权分123456产业矩阵54321很好高于平均水平平均水平低于平均水平很差表3-2产业矩阵3.3竞争情报竞争情报就是收集公司竞争者信息的正式行动计划。大多数公司依赖外部组织提供环境资料。许多公司在内部建立起自己的图书馆和计算机信息系统，以处理不断增长的信息量。有些公司也采用工业间谍或其他情报收集手段直接获取竞争对手的信息。3.4预测3.4.1假设为什么危险管理者制定战略规划时，都是基于一系列的假设。而一些假设是不符合现实的，这必然导致战略不符合现实，注定是要失败。3.4.2有哪些预测技术可用外推就是把当前趋势向未来扩展。头脑风暴是非定量的，通过它要产生很多构想，这些构想不要经过仔细思考，没有他人的批评，惟一的要求就是让参与者知道预测什么情况。统计模型是定量技术，试图把两个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。3.4预测前景分析是以叙述方式描述几种可能的未来。产业前景分析是对某个产业未来状况的描述。进行产业前景分析的步骤如下：1.探讨社会变量的可能变化；2.识别任务环境中的6种力量的不确定性；3.形成一些未来发展趋势的假设；4.把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景；5.分析每个前景下产业将会是什么样子；6.确定每个前景下竞争优势的源泉；7.预测每个前景下竞争者的行为；8.选择那些最有可能发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以运用。3.5外部因素合成：EFAS外部环境分析总结表（EFAS）把外部环境分为机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣。生成EFAS表，要按照以下步骤来对公司进行分析：第1栏（外部因素）中列出公司面临的8~10个最重要的机会与威胁。第2栏（权重）给每个因素规定权重，确定权重的依据是该因素对公司当前战略位置的可能影响。第3栏（评分）给每个因素在5分（很好）和1分（很差）之间评分，依据是公司当前对该因素的应对方式。第4栏（加权分）把权重与评分相乘，得到每个因素的加权分。第5栏（说明）中指出为什么选择这一因素，权重如何确定，以及如何评分。最后，把第4栏所有外部因素的加权分相加，得到该公司的总加权分。12345外部因素权重评分加权分说明机会欧盟经济一体化0.2040.80并购胡佛偏爱高质量电器的人口0.1050.50美泰质量亚洲经济发展0.0510.05美泰进入程度低东欧开放0.0520.10还需要时间“超级”仓储0.1020.20威胁政府管制增强0.1040.40良好定位美国竞争激烈0.1040.40良好定位惠而浦与伊莱克斯全球化趋势很强0.1530.45胡佛全球化较弱新产品进步0.0510.05值得怀疑日本电器公司0.1020.20亚太地区只进入了澳大利亚总计1.003.15表3-3外部因素分析总结（EFAS：以美泰为例）本章结束