第三节组织文化与环境

第三章管理与环境企业的本质在其外。—彼得德鲁克本章主要内容：管理的环境组织的外部环境组织的内部环境组织环境的管理现实生活中，经常可看到这样一种现象：在外部有利环境的推动下，同一行业中各个组织的业绩都会有较大幅度的提升，但一旦外部环境趋于恶劣，就会发现有的组织仍然保持着较好的业绩，有的组织的业绩则直线下降。为什么？是管理者水平？在这一章里，我们将详细考察管理的环境、讲述影响管理者从而影响组织运作的主要力量—外部一般环境和特殊环境，然后讨论组织文化及建设，以及管理者调整组织应对环境力量变化的方法等内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。组织的环境内部环境因素环外部环境因素境管物质环境因素理特殊环境因素组织文化因素一般环境因素•一、管理的环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。组织是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。也就是说，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。组织的外部环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。二、组织外部环境（OrganizationEvironment）供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织自然资源力量自然资源力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境特殊环境组织及其外部环境一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及自然资源等影响企业及其特殊环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。（一）、一般环境1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。2.资源力量（GlobalForces）。对企业和管理者既带来机遇又构成威胁和挑战。。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。（二）、特殊(任务)环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量4。政府机构5。特殊利益集团五种力量模型企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。（三）、外部环境不确定性管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。1.环境变化的程度：指组织环境中要素的数量和种类。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。例如一个企业需要接触的顾客、供应商、竞争对手、政府机构越少，其环境就简单，反之其环境就越复杂。2.环境的复杂性程度四种典型的组织（企业）环境简单复杂状态1:稳定的和可预测的环境要素少且有相似性,基本保持不变,对其容易了解。状态2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，但处于连续变化之中,对环境要素的复杂程度容易掌握状态4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的掌握困难。状态3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性，但其基本保持不变，对其掌握较难。变化程度稳定动态复杂程度组织对外部环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境（四）、组织对外部环境的反应和管理组织对外部环境的管理•了解环境因素及变化情况•分析环境因素•采取相应对策和措施三、组织内部环境-组织文化（一）、什么是组织文化(OrganizationalCulture)?定义：是组织在长期的发展过程中形成的，影响或决定组织成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。每一个组织都拥有支配其成员的文化。（二）组织文化的构成如果从现代系统论的观点来看，一个组织的文化形态，我们可以用从内到外的四个同心圆来表示：最核心的一个圆圈把它叫做深层的精神文化，其次是中层的制度文化、再次是浅层的行为文化，最外层的一圈称之为表层的物质文化。组织文化的结构层次：深层次的精神文化:核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等中层次的制度文化：各种规章制度、组织结构设计等浅层次的行为文化：道德规范、组织行为准则等表层次的物质文化：物质层面。组织物质和精神的活动过程、产品；文化设施、工作环境—最直观的部分精神文化是一种深层次的文化现象，它看不见、摸不着，但却渗透于组织的一切领域。它处于整个组织文化系统的核心地位，它决定着其他几个层次的内容和性质。中层的制度文化是精神文化在组织规章制度中的静态体现；浅层的行为文化是精神文化在组织行为上的动态体现；表层的物质文化是精神文化在组织物质上的外在体现。从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为。d.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚。e.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。精神文化是一种深层次的文化现象，它看不见、摸不着，但却渗透于组织的一切领域。它处于整个组织文化系统的核心地位，它决定着其他几个层次的内容和性质。中层的制度文化是精神文化在组织规章制度中的静态体现；浅层的行为文化是精神文化在组织行为上的动态体现；表层的物质文化是精神文化在组织物质上的外在体现。松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。组普遍性民族性织客观性主观性传承性变异性社会性(三）组织文化的特征特殊性（四）组织文化的功能（1）整合功能（2）适应功能（3）导向功能（4）发展功能（5）持续功能一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。（五）、组织文化的建设组织文化的建设:•1精神文化的提炼。精神统帅行为。优秀的精神文化是组织文化体系的核心，组织只有立足于自己的具体特点提炼出本组织的优秀理念，才能从核心上体现出组织的个性。例如飞利浦公司的理念“让我们做得更好”，非常普通的一句话，但经过飞利浦公司的提炼和传播，成为他们的专用的理念，也反映出公司的追求永无止境。许诺基亚公司的理念“科技以人为本”，反映出如何在高科技的产品中融入以人为本的概念，所以，诺基亚的手机非常注重人性化。海尔集团的理念叫做“真诚到永远”，体现出海尔真诚地对待消费者，追求创新的崇高境界。•2制度文化的创新。组织文化的建设一定要有制度保证。组织要根据自己的理念，不失时机地丰富、完善和发展制度文化，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如人本管理的模式、学习型组织的创建和流程再造等等。在这种制度文化的创新中，要考虑是否适合本组织文化，是否能对提升本组织的文化发挥作用，用优秀的制度来保证文化建设的实施。•3行为文化的倡导。组织文化建设一个非常重要的方面，就是要落实到行为之中。因此在组织文化建设中，管理者要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是组织要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本组织的的文化特点，体现出组织的文化品位；二是组织成员要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为，来具体实践组织的文化，使社会公众通过组织成员的行为，更好地认识该组织的文化内涵。•4物质文化的构建。组织的物质形态也往往反映一个组织的文化特点。这种物质形态表现在现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境、整洁的组织外观外貌等等，在组织的“硬件”中反映出组织的文化追求，使组织成员处于良好的文化氛围之中。◆蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。三型--学习型、尊重型、竞争型。◆蒙牛的战略目标：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌案例1：蒙牛企业文化蒙牛企业文化的基本架构◆蒙牛人的价值观：只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。（1）人的价值大于物的价值（2）企业价值大于个人价值（3）社会价值大于企业价值•◆蒙牛人的工作观：把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。◆蒙牛企业文化的三个氛围（1）制度氛围是保证（2）物质氛围是基础（3）情感氛围是核心蒙牛企业文化的核心内容◆经营理念百年蒙牛强乳兴农◆企业精神学习沟通自我超越（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。•◆企业宗旨对用户：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢共同成长对股东：高度负责长效回报对员工：学习培训成就自我对社会：注重环保回馈大众管理理念--科学化、市场化、系统化人才理念--国际化、专业化、品