第三讲企业内部环境分析

1、第三章企业内部环境分析★如何解释同一行业中有的企业发展了?有的企业失败了?★行业与企业机会和威胁分析的启示★德鲁克：企业的唯一使命是创造顾客视频案例:秦池酒厂为何失利?引导案例：为什么索尼公司不要大订单？50年代末，日本索尼开始向世界市场进军。公司创始人之一盛田昭夫专程赶到美国，推销刚刚试制成功的半导体微型收音机。一家著名百货公司的生机采购经理看了样品之后，对产品很满意，随之需求盛田昭夫报价。盛田昭夫报了一个价，并要求订货量为1万架。采购经理说：“如果我订10万架，单价多少？”盛田昭夫大概计算了一下之后，报了个比1万架订货量高得多的单价。该采购经理几乎难以相信自己的耳朵。从来都买得越多越便宜，没听说过厂商对大批量订单的报价反而高于小批量订单的。盛田昭夫解释说，生产1万架是在索尼现有生产能力之内，不需要扩大生产规模即可供货；如果生产10万架，则必须扩大厂房，添置设备，招收、培训新工人。而且，新产品的市场容量难以预计。如果买方第二年不能继续按10万架续订，索尼将不得不关厂、转产，不但业务上大起大伏，还必须因此解雇工人，有伤原气。因此，从眼前销售和长期稳定发展的平衡来看，早期大批量生产，其。

2、成本、风险太高，因此价格必须上调。在给定的国际国内行业的大环境中，企业能否成功地打入国际市场，归根结底取决于企业自身的条件。本章要点：★概论★企业资源分析★企业能力分析★企业核心能力★内部竞争优势分析工具目标：通过本讲学习应能够：叙述企业内部环境含义、基本目的、理论基础讨论企业资源、能力以及核心能力会解释竞争性财务分析指标叙述价值链分析模式会定义核心能力及其识别特征和方法会定义企业内部关键成功因素会解释完全产品与企业产品价值创新战略的关系第一节概论企业内部环境：指企业能够加以控制的因素。分析理论基础与主要内容：理论基础：企业资源论资源、能力与核心能力企业内部环境分析的意义：决定企业能够做什么；实现企业资源、能力与收益的良性循环识别、分析纳入战略管理的要素——企业内部优势和劣势，明确企业战略与外部环境的动态匹配性，实现企业战略目标。企业内外环境分析与战略选择关系企业内外环境分析与战略选择关系企业环境分析重点在于通过对企业内外部关键战略要素（信息）的剖析，阐明企业可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）的到底是什么，并通过综合分析，从中找到最终战略出。

3、路，就是下图所示的“拟做什么”对策。在界定什么是可做、该做、能做、想做、敢做时，企业常常陷入什么不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的困惑。只有真正清楚了这些问题，企业才有可能更加明确战略上的别无选择和相机而动。内外互动的整合效应，有可能扩大图中的交集，即“拟做：战略”的范围，也代表着可供企业选择的战略的覆盖面的增加。美国MIT的一项研究表明，“不管是哪个领域，80％的必要信息都存在于企业内部”。因特网发展丰富了信息获取的手段，现在企业内部可以获得的信息已占到信息需要量的90％。重视加强内部环境信息沟通，促进信息与知识共享，是战略管理的基本任务。案例：“拟做战略”：你的选择如何？小王是所高校的大学生，今年即将毕业。看到师兄师姐们的就业形势，心中不免阵阵凄凉。究竞自己应该选择什么样的人生道路呢?这一问题困扰了小王很久。一天在战略管理的课上，老师讲到了利用该做、可做、能做、想做和敢做这五个因素来制定战略的过程。小于突然灵机一动的人生也需要进行战略的规划和管理，为什么不用这种方法来选择条最适合自己的战略呢?于是小王便有了以下的思考：该做：自己家庭条件不是很好，所以出国深造不太现实，。

4、而自己又没有什么耐心和能力继续学习，所以考研也应该不太适合。加上父母年事已高，身体不好，自己现在最应该做的就是赚钱来回报父母。可做：可做是外部环境当中的机会，依我看，现在最大的机会就是网络的迅速发展。看看周围的同学，几乎人手一台电脑，再看看外面的网吧，生意好的不得了。能做：自己是营销专业的毕业生，平时在学校也参加了很多活动的策划和推广，所以表现力和说服力都比较强，策划能力也很有自信。自己最能够做的就是从事一些策划推广方面的工作。想做：在学校时对服装情有独钟，每次看到流行的时尚服装杂志时便兴奋不已。如果能做服装行业就太好了。敢做：自己是一个敢想敢做的人，也敢于季担风险。敢于自己创业，从中磨炼自己。经过了这些思考，小王得出了他自己的战略选择：拟做：利用信息网络的平台刨办一个网上商店，用自己专业的策划能力和知识来从事一些服装生意的买卖。想到这里，小王不禁舒心地笑了。企业内部环境分析理论基础企业资源——能力论的提出：——经典产业组织（环境决定论）理论分析模式的不足：（1）基本假设缺陷。（2）对差异性解释的乏力。（3）对尚不存在的潜在行业缺乏关注与方法。——企业可持续竞争优势的根源。

5、？（1）企业家的创新；（3）企业特质来源。企业可持续成长循环模式超额收益难以模仿资源核心能力资本投入活动产品增值活动竞争性资源增值活动资源能力创意企业环境第二节竞争导向的企业资源分析一、企业资源的含义定义：指企业所能控制或拥有的有效要素（资产）的总合。关键词：控制或拥有、有效（用）、资源与能力的差异资源本身不等于能力，能力是在整合资源的活动中形成的资源的分类：按辩识和评估的容易性分（P79表3-1）：有形资源：可见、能量化的资产；包括：财务、组织、实物、人力等资源。无形资源：根植于企业的历史、长期积累的、不容易辩识和量化的资产；包括：技术、商誉、文化性等。无形资源的作用：企业能力与核心能力优势的基础表3-1企业资源的分类与特征资源主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资。

6、源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式按维持竞争优势的可持续性分：资源的周期性：资源的柔性：可调整的及时性存量资源：需要通过长时间积累的资源（如：品牌）流量资源：暂时性、可以及时调整的资源存量资源有利于形成企业持久竞争优势小结：无形、标准和长周期、。

7、存量资源是企业竞争优势的来源讨论：高交易性资源转化为企业竞争优势的途径如何?企业有形资源评估的三个主要方面使用效率:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。使用效能:有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。战略缺口:评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。如何评估无形资源？二、资源的分析过程企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势、劣势或缺口。步骤：分析现有资源：管理者和管理组织、企业员工、市场和营销、财务、生产、设备和设施、组织、企业形象分析资源利用情况：资源的投入产出比率分析资源的应变力：对环境变化的敏感资源资源平衡分析：业务、现金、高级管理者资源、战略平衡与缺口。资源强势：竞争资产资源劣势：竞争负债分析的关键：明确与竞争对手相比较的形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源附：资源平衡分析资源平衡分析的两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水。

8、准的保险库存量，以防止物流供应上的意外；保持一定的备件数量以防止废次品；保持一定的富裕生产能力以应付订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点。问题：你同意那种观点？提示其实两种观点都有道理，应树立权变战略管理观念。对于可控性高、重置容易的资源，应通过加强管理降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大，受外部环境影响大、重置困难资源应保持合理资源余量，以应付环境变化。目标：以最优资源成本获取最佳的资源战略价值。高安全冗余论库存零冗余论影响因素：获得性风险、成本、竞争性、市场敏感性、可控性资源均衡决策点资源均衡决策的ABC分析法亦称ABC分类法、重点管理法、巴雷特分析法等.是根据分析对象的特征，分清重点与一般并分别加以管理的一种方法.某企业耗材的ABC分类法:企业所用材料名称、全年耗量、单价、耗用金额如资料，如何确定该企业耗材资源的均衡管理模式？资源平衡分析的四个主要方面(1)业务平衡分析：对企业各项业务经营现状、发展趋势进行分析，确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。。

9、(2)现金平衡分析：企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。(3)高级管理者资源平衡分析：企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。(4)战略平衡分析：主要分析企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度.资源分析小结企业资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指企业所特有的能提高企业竞争力的资源：——重要的专门技能(低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍)——宝贵的有形资产(现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络)——宝贵的人力资源(经验丰富、能力强的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域中的特殊人才)——宝贵的组织资源(高质量的计划体系和控制体系)——宝贵的无形资源(品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化)——宝贵的技术资源(短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术)。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。作业：试阐述如何应用ABC分析法的思想和方法选择企业关键人力资源管理模式？资源分析小结（续）资源弱势：是某种企业。

10、缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。企业资源分析的主要目的:分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。第三节企业能力分析企业能力（第二版，83-88）指整合企业资源，使价值不断增加的技能。关键词：资源增值、技能。关系：资源能力核心能力企业竞争优势企业战略能力：指向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务。（ＧerryJohnson,2002）基于企业资源论的企业战略能力分析框架（P84）分析视角：从企业各类资源的功能形成企业基本能力，包括：财务能力营销能力企业产品能力生产管理能力组织效能企业文化图3-2以资源为基础的战略分析（P84）识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。