第六章 企业环境分析方法

第六章企业环境分析方法2前言环境分析是一项重要而复杂的系统工程，在具体的环境分析过程中，分析方法和分析工具的选择对企业环境的分析结果起着至关重要的作用。准确分析和辨识企业环境是战略目标制定和战略选择的基础。本章将介绍几个常用的环境分析工具3战略管理分析工具PEST分析模型SWOT分析模型通用电气矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型内部因素评价矩阵（IFE）市场吸引力矩阵大战略矩阵结构-行为-业绩模型(S-C-P)波特五力分析模型波士顿矩阵模型波特价值链分析模型外部因素评价矩阵（EFE）内部-外部矩阵（IE）竞争态势矩阵模型（CPM）关键成功（KSF）因素分析定量战略计划矩阵（QSPM）三层面论4一、简介EFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价6.1外部因素评价矩阵（EFE）5二、分析步骤1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。因素包括影响企业和其所在产生的各种机会和威胁。2.赋予每个因素以权重，其数值为0.1（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对企业在产业中取得成功的影响的重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可能得到高权重。3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”代表反应很差。4.每个因素的权重乘以它的评分，既得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵中包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。6.1外部因素评价矩阵（EFE）66.1外部因素评价矩阵（EFE）关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计1.2.n.1.2.n.1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好76.1外部因素评价矩阵（续）从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分——企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。86.1外部因素评价矩阵（续）三、实例分析实例分析：福建省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵关键外部因素(KEF)权重评分加权分数机会1、省内政策环境好0.1540.602、省政府对民营提供融资便利0.1540.603、市场环境逐渐变好0.0520.104、民营书店不断增多0.1040.405、新华书店规模大，应对困难0.0530.156、外资进入还需要时间0.0520.10威胁1、各地区消费水平不一样0.1530.452、图书行业管理体制不完善0.1030.303、政策引导、拉动的促进作用不明显0.0520.104、替代产品比较多0.0510.055、相关人才匮乏0.0530.156、企业规模小0.0520.10总计1.003.1096.1外部因素评价矩阵（续）结论：EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明福建省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。评价：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见10一、简介IFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵6.2内部因素评价矩阵（IFE）11二、分析步骤1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。2.给每个因素以权重。其数值范围由0.0不重要到1.0非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。所有权重之和等于1.0。3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是：优势的评分必须为4或3；弱点的评分必须为1或2。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。6.2内部因素评价矩阵（IFE）126.2内部因素评价矩阵（IFE）关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计1.2.n.1.2.n.1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势136.2内部因素评价矩阵（续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动146.2内部因素评价矩阵（续）关键内部因素权重评分加权分数流动比率增长至2.520.0640.24盈利率上升到6.94%0.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的计算机信息系统0.0830.24市场份额提高到24%0.1230.36法律诉讼尚未了结0.0520.1工厂设备利用率下降至74%0.1520.3缺少一个战略管理系统0.0610.06研发支出增加8%0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计12.8注：评价值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势优势劣势三、实例分析：内部关键因素评价矩阵示例156.2内部因素评价矩阵（续）实例：瑟克斯公司IFE矩阵内部优势权数评分加权分数1、美国最大的赌场公司0.0540.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.403、活动现金流增加0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.605、强有力的管理队伍0.0530.156、员工素质较高0.0530.157、大多数场所都有餐厅0.0530.158、长期计划0.0540.209、热情待客的声誉0.0530.1510、财务比率0.0530.15内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营0.0520.103、接待家庭游客༌而不是赌客0.0520.104、位于Lauyhling的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损0.1010.10总计1.002.75结论：该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75，表明该公司的总体内部优势高于平均水平。166.3价值链分析一、价值链的含义哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在《竞争战略》中提出“价值链”这一概念。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。所有这些内容各异的生产经营活动通过它们相互之间的联系，形成了创造价值的一个动态过程，即价值链。176.3价值链分析用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”18企业的价值链分析具有如下特点：1.价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。2.价值活动分为基本活动和辅助活动。3.价值链的整体性。4.价值链的异质性。19二、价值链分析方法价值链分析是确认成本和价值驱动的重要工具。通过价值链分析能够较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。206.3价值链分析（一）识别价值活动价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一是基本活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；二是辅助活动，包含企业基础设施、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。21（二）价值链确定一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成，但这些活动只有从彼此的独立状态转变为在经营活动中相互联系并且为企业创造价值时，才表现为价值链。企业优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。见图6-1.22价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一般管理计划财务会计法律政策生产经营市场销售服务对内物流对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产进度安排•生产流程•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理图6-1企业活动价值链辅助活动基本活动236.3价值链分析当识别出价值活动后，企业所要考虑的是：哪些价值活动能创造最高的附加价值？哪些价值活动是自己所累积培养的核心能力？哪些是关键活动？然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，构建企业的竞争优势。24（三）价值链与竞争优势根据价值链分析的主要理论，企业的竞争优势可以来自于企业的价值链的以下三个部分：1.价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石。2.价值链内部的联系。价值链不是一些独立活动的综合。3.价值链的外部联系。价值链的联系，还存在于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和买方价值链之间。25（四）价值链的整合1.专注于价值链的某个环节做精做强2.构建新的价值链3.虚拟经营和外包266.4SWOT分析一、SWOT分析方法及步骤SWOT分析方法是战略管理中应用最多的一种分析工具，是设计学派对战略管理作出的巨大贡献之一。SWOT观点起源于安德鲁斯的《经营策略：内容和案例》一书。1971年，安德鲁斯在《公司战略概念》中明确提出SWOT分析框架。1982年，维里克又将SWOT分析方法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予不同分析意义。276.4SWOT分析SWOT分析方法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略28该方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。匹配得好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。29具体步骤：第一步，确认企业当前执行的战略。第二步，应用前面介绍的外部环境因素评价矩阵（EFE），确认企业外部环境的关键因素，并把握可能出现的机会和威胁。第三步，根据企业资源组合状况，应用前面介绍的内部环境因素评价矩阵（IFE），确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。第四步，将以上信息填入SWOT分析矩阵并进行具体定位，确定企业战略能力，就可以进行SWOT分析了。30二、SWOT分析矩阵机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWTSWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。31机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必