第四章企业内部环境分析

L/O/G/OStrategicManagement企业战略管理任何一个企业的战略态势分析既要考虑特定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观条件，即企业生存和发展的内部因素。面对外部环境，企业能否抓住机会，避开威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的基础。第四章企业内部环境分析第一节企业资源分析与能力构成第二节核心竞争力分析第三节企业内部环境分析方法识别企业内部优势(S)与劣势(W)第四章企业内部环境分析企业资源分析与能力构成•企业的资源有形、无形、人力资源•企业的能力研发、生产、营销、财务第一节第四章企业内部环境分析一、企业资源分析企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该有必要的资源保证。对这个问题切不可认为是理所当然的事情而掉以轻心，不少企业采取的是没有资源保证的战略，而又没有意识到潜在的危险性。一、企业资源分析资源（Resources）是组织价值链中的投入，是企业形成某一经营状态的投入要素集合。资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。企业资源的构成•物质资源（建筑物、工厂、设备、材料、产品）•财务资源•技术•商誉•文化专门知识与技能交流和沟通的能力动机二、企业能力的构成能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发挥其生产与竞争作用的能动作用力。能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力、财务能力等构成。企业能力案例企业能力的构成——营销能力•产品竞争能力市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性•销售活动能力销售的组织、渠道、绩效、促销等•新产品开发能力•市场决策能力企业财务状况1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？5、是否具备一个严密的现金管理系统？6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？7、是否建立起了有效的成本控制系统？8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？产品线及竞争地位1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客是集中还是分散？变化趋势如何？4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？生产设备状况与营销能力1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？5、本企业一贯采取的定价策略是什么？6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？7、是否具备开拓新市场的能力？8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？研究与开发能力1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否满足不断变化的市场需要？5、研究与开发的组织管理能力如何？组织人力资源状况1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构如何？2、最高管理层的管理风格、管理模式？3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量及素质如何？5、职工的数量是否充足？6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？8、本企业的工资政策是否合适？9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？企业核心竞争力分析•核心竞争力的概念•核心竞争力的识别•竞争优势的形成第二节第四章企业内部环境分析一、核心竞争力的概念核心竞争力（CoreCompetence）又称为独特能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资源和能力。它是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。《公司核心竞争力》HBR，1990年二、核心竞争力的评价标准有价值的能力(valuablecapability)1稀有的能力(rarecapability)2难于模仿的能力(costly-to-imitatecapability)3不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)4在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力•历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌•模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚•社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不具有战略对等资源的能力无无无无竞争劣势低于平均水准回报稀有难于模仿不可替代竞争后果业绩评价有价值有无无有/无竞争均势平均回报高于或等于平均回报有无有/无有暂时性竞争优势高于平均回报有有有有持久性竞争优势三、竞争优势的形成三、竞争优势的形成最终产品或服务业务单位核心产品核心竞争力企业内部环境分析方法•价值链法•SWOT分析•财务比率分析第三节第四章企业内部环境分析一、价值链分析法(VCA)波特（1985）提出“价值链”（ValueChain）“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。”企业基础结构人力资源管理研究开发采购进货后勤生产作业发货后勤市场营销售后服务利润利润辅助活动基本活动一、价值链分析法(VCA)波特（1985）提出“价值链”（ValueChain）例：一个复印机制造商的价值链（一）价值链的特点任何一个组织都是创造产品或服务的价值链系统上的一部分供应商的价值链组织的价值链销售渠道的价值链顾客的价值链组织内价值活动的外部联系（externallinkages）同样是竞争优势的关键来源。（一）价值链的特点注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。（一）价值链的特点价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济，降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本、减少时间成本渠道、价格、促销、产品、提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。（二）企业价值链结构（三）各个行业的价值链1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。（四）价值链的内涵1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。（五）价值链分析的意义机会和威胁优势和劣势·是否可以进入新的市场或开拓潜在市场·是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列·是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品·是否可以进行纵向和横向联合·外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件·市场增长势头如何·企业的市场位置是否清楚·企业的竞争能力如何·顾客对企业及其产品的看法如何·企业的各种职能是否得力和很有效率·企业的规模效益如何·企业是否有优质优势·企业是否有低成本优势·企业是否有恰当的资金来源·企业的产品改进和开发能力如何·企业的管理状况和水平如何机会和威胁优势和劣势·主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化·有无新的较强大的竞争对手出现的机会·是否存在替代产品？若有，其发展前景如何·政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规·本行业的竞争强度是否增加·顾客的需求变化朝着什么方向发展·顾客和供应商讨价还价的能力有何变化……·企业是否有明确的战略方向·企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源·企业的人才状况如何·企业的技术状况和技术开发能力如何·企业的营销能力如何·企业是否还具有其他的竞争优势和劣势……二、SWOT分析法SWOT分析——道斯距阵分析优势（Strengths）劣势（Weakness）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。2019年9月14日星期六35（一）SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资拓展市场占有率•利用新技术的机会•延伸品牌的机会•新加入的竞争者的威胁•替代品抢占市场份额•市场增长缓慢•汇率或贸易政策的不利影响•新法规增加了经营成本•易受经济周期的影响•顾客或供应商的影响力量增强•买方需求的变化•人口统计的变化外部环境威胁（T）机会（O）•市场增长较慢•竞争压力增长•不利的政府政策•新的竞争者进入行业•替代品销售额正在逐步上升•顾客讨价还价能力增强•顾客需要与爱好逐步转变•通货膨胀递增及其他•纵向一体化•市场增长迅速•可以增加互补产品•能争取到新的顾客群•有进入新市场或市场面的可能•有能力进入更好的企业集团•在同行业中竞争业绩优良•扩展产品线，满足顾客需要及