管理者与管理环境-PowerPoint演示文稿

第二章管理者与管理环境主要内容一、管理者manager1．管理者2．管理者与非管理者3．管理者与领导者二、管理者的角色1．管理者角色2．管理者角色的变动1.管理者管理者是管理第一要素和关键因素管理者是在组织中负责管理、决策、解决管理问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制和创新的有关人员一．管理者manager2．管理者与非管理者非管理者－－靠自己的力量完成某项具体任务的工作者，如医生看病、教师上课管理者－－利用别人的力量，指挥他人完成具体任务的工作者（主要通过制定工作计划、设计组织结构，安排人力、物力、财力和协调他人的行动，利用他人的力量）领导者也是管理者，高层管理中权威人物在工作内容方面有较大的区别，如确定目标进程方面：管理者－－要为之规定出完成目标的各具体步骤和分配完成目标所需的资源领导者－－则偏重于指出未来发展的方向并做出战略选择和决策领导者与管理者之间既有密切联系，又有明显区别3．领导者与管理者领导与管理的区分领导管理执行决策开发维持鼓舞控制关注长期关注短期创造模仿挑战现状接受现状效果效率做正确的事正确地做事“old”and“new”managersseethingsdifferentlyOldManagerNewManagerThinksofselfasmanagerorbossThinksofselfassponsor,teamleader,orinternalconsultantFollowsthechainofcommandDealswithanyonenecessarytogetthejobdoneWorkswithinasetorganizationalstructureChangesorganizationalstructuresinresponsetomarketchangeMakesmostdecisionsaloneInvitesotherstojoinindecisionmakingHoardsinformationSharesinformationTriestomasteronemajordiscipline,suchasmarketingorfinanceTriestomasterabroadarrayofmanagerialdisciplinesDemandslonghoursDemandsresultsManagesgroupmembersWorksforgroupmembers1.管理者角色－－管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳一般管理者扮演10种相关角色，可以组合成三个方面：二、管理者角色明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1．挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的迎接来访者、签署法律文件或社会性的例行义务2．领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、实际上从事所有的有下级参与的培训和交往的职责活动3．联络者维护自行发展起来的外部接触和联系发感谢信、从事外部委员会工作，网络，向人们提供恩惠和信息从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4．监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许阅读期刊和报告，保持私人接触多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢5．传播者将从外部人员和下级那里获得的信息举行信息交流会，用打电话的方传递给组织的其他成员—有些是关于式传达信息事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点6．发言人向外界发布有关组织的计划、政策、举行董事会议，向媒体发布信息行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家决策制定方面7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改制定战略，检查会议决议执行情进方案”以发起变革，监督某些方案况，开发新项目的策划8．混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，制定战略，检查陷入混乱和危机负责采取补救行动的时期9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上高度强调、询问、授权，从事涉是批准所有重要的组织决策及预算的各种活动和安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作进行的合同谈判ManagementTheseventeenmanageralrolesPlanning9.Spokesperson1.Strategicplanner10.Negotiator2.Operationalplanner11.CoachOrganizingandstaffing12.Teambuilder3.Organizer13.Teamplayer4.Liaison14.Technicalproblemsolver5.Staffingcoordinator15.Entrepreneur6.Resourceallocator7.TaskdelegatorControllingLeading16.Monitor8.Figurehead17.Disturbancehandler2.管理者角色的变动（1）组织中的管理层次组织内进行分工，进而划分管理层次决策层—高层管理者(top-levelmanager)执行层—中层管理者（承上启下或参谋）(middle-levelmanager)操作层—基层管理者（直接管理组织工作任务(Surpervisors——first-levelmanager)不同层次管理者的角色分配决策角色信息角色人际角色中层管理者高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者－－决策角色较重要中层管理者－－三方面基本一致基层管理者－－人际关系较重要（2）管理者角色变动小组织和大组织中管理角色的重要性高中低角色的重要性小组织管理者角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者大组织管理者角色资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家3．组织规模对角色重要性的影响小组织管理者，发言人角色重要：叫他人认同组织，筹措资源，寻找新机会促进发展。工作上的多面手大组织管理者，主要处理内部资源的有效配置以获得最佳配置效果ManagementThemanagerusesresourcesandcarriesoutfunctionstoachievegoalsGoalsMana-gerFinancialResourcesInformationResourcesHumanResourcesPhysicalResourcesManagerialFunctionsPlanningOrganizingandStaffingLeadingContro-lling管理者的心智模式心智模式－－是指由于过去的历史、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯主要内容一、优秀的管理者应具备的心智模式（一）远见卓识（二）意识和胆识（三）宽容和忍耐（四）优秀品质二、管理者的能力结构三、如何做一个有效的管理者管理者的思维方式和价值观念，使其对某一问题的看法超越一般人的看法，也是产生创意的基础如迪斯尼的米老鼠和知识产权的效益（一）远见卓识掌握新的知识信息，并在脑海中融会贯通，是产生超越常人看法的基础新知识、新信息是对过去知识体系的一种冲击和发展，可以使过去久思不解的问题得到新的启迪掌握新知识、新信息是保证管理者具备较高思维起点的关键，也是形成一种良好心智模式的重要方面1、随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息优秀管理者应采取一种系统的全方位思维方式，即从系统的具体构造到系统的综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式系统思维方式是辨证的思维方式，也是发散式思维，对任何思考对象的相关方面都可能去想一番，事实上许多创意就是这样产生的迪斯尼将卡通电影与游乐园相联系，利用米老鼠、唐老鸭、布鲁图等卡通人物的场景作为基调创造游乐园2、系统的思维方式追求事业成功和永不满足的价值观。只有在这种价值取向和心智状态，才使得去勇攀管理高峰麦当劳的成功和发展取决于：让产品完美无缺，一切为了简单快捷，麦当劳管理“法规”麦当劳的总裁迈尔·昆兰，是一个具有奋发向上价值取向的管理者，从不满足现有事业的成绩，而是不断地进取3、奋发向上的价值取向心理素质－－一个人心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点美国“卡鲁创业家协会”分析出11种企业家的心理特征：（1）健康的身体（2）控制及指挥的欲望（3）自信（4）紧迫感（5）广博的知识（6）超人的观念化能力（7）脚踏实地（8）不在乎地位（9）客观待人的态度（10）情绪稳定（11）迎接挑战4、健全的心理（1）自知与自信自知－－判断自己的长短处，准确地了解自己所处地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长没有自知的人即使有创意的产生，也不能将其有效地付诸实践自信－－就是始终对自己抱有充分的信心，保持足够的勇气。自知是建立自信的基础上的，光有自知没有自信不可能有创新，光有自信没有自知也不可能有成功的创新管理成功者的几组心理特征是非常重要的（2）情感和情绪情感－－人对现实中事物或现象的态度体验，优秀管理者应有良好的情感和情绪①理智感－－在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，与管理者的认知活动，求知欲望和兴趣，以及对真理追求相联系锲而不舍追求真理的精神，是管理成功的重要因素②道德感－－根据一定的行为规范，在评他人或自己的言行是否合乎道德标准时产生的一种情感管理者通常对组织发展、组织的员工有强烈的责任心，有约束自己行为的道德责任③美感，审美快感－－管理就是创新、创新本身是一种很有美感的事情把创新工作看作是一种追求至善至美的工作（二）意志和胆识优秀管理者的意志具体表现为：坚定性果断性顽强自制独立精神勇敢大胆恪守纪律坚持原则……非从众主义和有较强的个性，面对竞争激烈的市场，不迷惘、不随波逐流，有自己坚定的目标，有知难而进的顽强精神，即使困难重重也始终不放弃目标，这样才能取得成功胆识，作出决断时的胆略气魄管理是一件较大风险的事业，没有胆识是很难胜任管理这一颇具挑战性工作胆识和意志是保证管理者坚定自己的信念，坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件（三）宽容和忍耐宽容－－一是对有过失的人或反对过自己的人要宽容，二是对比自己能力强的人不嫉妒，不搞武大郎开店，管理需要多种人员的配合与协调才能取得成功忍耐－－管理者对组织事业、对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。失败和挫折，和无人理解时，惟有忍耐才能持久之恒，才能获得最终的成功（四）优秀的品质日本优秀企业家应具有十项品质：①使命感②依赖感③责任感④积极性⑤进取性⑥诚实⑦忍耐⑧热情⑨公平⑩勇气因此优秀品质的形成是一个人良好习惯的重要基础优秀管理者的品质主要体现：（1）勇于开拓胸怀大志、敢于拼搏，不怕失败开拓意味着创新，向风险挑战，善于在失败中探索，将失败转化为成功（2）使命感管理者要有改变现有组织管理面貌的迫切愿望，促使组织以及自己所管理领域取得更大业绩的使命感日本企业有大量人投入管理和技术方面的创新，除了创新文化氛围外，员工将企业看作家，具有强烈的使命感（3）勤奋好学站在巨人的肩膀上，深入思考问题，不断学习新东西，不断使自己站在最新知识高峰、看得远，看出一般人看不出的问题，才会有创新（4）乐观热情乐观是一种超脱豁达的心态不怕困难、不怕挫折、不被理解。（5）诚实与机敏管理也是组织的一项科学实验，要求实事求是，不能有半点虚伪和作假诚实需要机敏，机敏有助于抓住机会适时采取有效行动二、管理者的能力结构管理者应具备的能力是各种能力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的综合体核心能力－－创新能力必要能力－－将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理的各项能力增效能力－－控制协调加快进展的各项能力1．创新能力善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想（创意），继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施“人无我有”，“出奇制胜”等手段或招数，都是创新能力动作的产物富有创新能力的管理者的主要特征：①兴趣广泛②对环境有敏锐的洞察力③具有系统思维和辨证思维特点④富有独立意识⑤具有自信心⑥直面困境2．转化能力－－将创意转化为可操作的具体工作方案的能力转化能力与管理者心智模式有很大的相关性，与