漫谈知识管理(1)

漫談知識管理(KnowledgeManagement)前言：資訊(information)我們隨處可得，從資料庫裡，從網路輸送到我們的個人電腦中。但是，知識(knowledge)是經過「編輯」的資訊，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合─累積的經驗、員工、管理技能、作業方式、科技應用、策略夥伴與供應商的關係、顧客及市場情報─就是它的智慧資本(intellectualcapital)。相較於實體資本，在資訊時代，智慧資本將是市場價值的主要動力。資訊管理與知識管理的不同點在於：資訊管理是使用科技來蒐集、儲存、和管理資訊；知識管理則是使用科技來分享和利用資訊以達到創新的能力。知識管理其實自提出構想至今仍不滿一年，是個相當新的概念，其正式的定義為Thesystematicleveragingofinformationandexpertisetoimprovetheinnovation,responsiveness,productivityandcompetency。簡單地說，便是企業內部Know-How的管理與分享，透過知識的分享激發出智識的最大價值，最有名的知識管理的公式是由ArthurAnderson所提出的K=(P+I)s，其中K=Knowledge，P=People，I=TechnologyInformation，而S=Share，由此公式可看出智識管理的精華就是「分享」的程度。智識分享程度越高，員工越容易取得其所需要的智識，則智識的價值就越高，因此簡單地說，智識管理的目的即是利用數位工具，分析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業的競爭力。隨著高科技及服務產業的發展，越來越多的企業均體認到以知識作為競爭武器的時代已經來臨，這種現象已引起廣泛的討論，無論是在嚴謹的學術期刊，或一般的通俗商業雜誌，都對知識時代的管理有相當多的探討，例如：早在1991年6月3日，財星雜誌的「腦力」作為當期主題，認為「知識資本已成為企業最重要的競爭武器，對企業的挑戰是發現你擁有什麼，以及如何去使用它」。1997年的美國管理學會（academyofmanagement）也以知識資本主義為題，邀請Porter等十七位頂尖管理學者共同討論，知識經濟的發展對提昇企業競爭力的影響。1996年策略管理學報（StrategicManagementJournal）、1998年加州管理評論（CaliforniaManagementReview）都以知識與企業為題探討知識的概念對企業管理理論的影響。1999年6月台灣的遠見雜誌也以「新競爭利器-知識管理」為題，探討台灣及國外企業的知識管理實務。內文：．What’sKM(knowledgemanagement)?解釋名詞、定義、目的、一代至三代在談知識管理前，我們必須先區分以下四個重要名詞:資料（Data）：未處理過的文字、數字（RawFact），譬如：費用的蒐集，或是顧客抱怨，當月的營業額。資訊：有脈絡的資料整理（RawFact+Context），例如：月營業額的比較。知識：資訊再加上經驗（Information+Experience），資訊、記錄不見得完全有用，因為情境過於複雜，而且現實中有默契（非理性的）的存在，所以在運作時就有一種順暢感，這種感覺雖然無法書面化，卻是很重要；就像飛機的起降時，駕駛員的經驗很重要（內隱知識）。智慧(Wisdom)：是一種直覺性知識(IntuitiveKnowledge)，即能有效率、效能地把知識應用於某方面。有人將「知識管理」定義為：企業在面對非連續的變化所致之重大變革或存活方案之際，所必須建立的一個包含了將資料、資訊技術與整個組織流程、企業精神等加以整合之過程及成果，其中包含了全體員工的創新力和創造力，簡單來說，「知識管理」的基本精神即是將知識分享(KnowledgeSharing)，透過知識的分享，促使整個企業個人得以進步。在SoftwareMagazine的定義：對於某一組織環境中所接觸到的各項資料，可以表達資料間的關係、需要管理之資料的分類規則與文件化規則，並可以確保資料可以真實且具完整性的表達。在CIO雜誌上有一段定義：知識管理為一將組織內的資訊加以分類、選取、權衡及儲存的過程，組由此過程獲致之資訊可用以增進企業的獲利率與競爭力。中山大學企管系教授劉常勇為知識管理做了下列定義及目的分析：知識可區分為內隱知識與外顯知識兩大類，內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。由於存在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體明確且可有效使用的組織知識。同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。知識管理的定義（中山大學企管系教授劉常勇）1.有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬之。2.結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化。結合內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化知識管理的目的（中山大學企管系教授劉常勇）1.增加組織整體知識的存量與價值2.應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力3.促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率4.指導組織知識創新的方向5.協助組織發展核心技術能力6.有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能7.提昇組織個體與整體的知識學習能力8.形成有利於知識創新的企業文化與價值觀在實務面上，KnowledgeManagement可以定義為資料收集、組織內知識的分享與共用、與管理資訊系統(MIS)、流程管理及學習經驗等的整合。知識管理主要應用在解決突然發生的狀況及漸漸加快的趨勢發生時，下面之諸項狀況亦同時促進了知識管理的使用：1.對長期而言，知識已被視為一重要的組織資產且正在逐漸改變整個產業的經濟面。2.組織內需要創意及知識的工作正加速成長。3.組織中新的資訊與通訊之技術不斷引進，新的工具或平臺(如Intranet、Groupware...)亦出現於組織中。4.屬於理論面之系統開發在組織內益加重要。如以企業資源為基礎來檢視整個企業行為且特別重視某些獨有或特別之資產。5.於組織再造過程中，確定要提供顧問服務。．知識管理的分代：如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（FederickTaylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（leanproduction）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（massproduction）舊典範。第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed&embedded）而非集中的（centralized）。九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（valueconstellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（MichaelPorter）的「價值鏈」（valuechain），是互動的「知識流量」（knowledgeflow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledgestock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（marketasvalueExchangePlace）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（marketasDialogueForum）。第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。．WhydowemustuseKM?就如同其他科技工具一般，資訊科技固然可以提供資料處理上的方便，但同時也可能造成資料整理不當及資訊超載的問題，使得企業大幅投資資訊軟硬體設備的結果，不但無法獲得預期的實質效益，甚至產生作業與管理上很大的困擾。這種「資料富裕，資訊貧乏」（Datarich,Informationpoor.）的現象，其實正是企業必須重視知識管理的重要理由。企業經營型態之變化趨勢-新經營典範經營管理特性傳統組織(工業時代)-機械式未來組織(資訊時代)-有機式經營環境單純、穩定的環境複雜、動態、不確定的環境經營定位(取向)國家的、專注內部因素、穩定的、反應式競爭全球的(國際化、全球化、自由化)、專注外部因素、快速的、預先準備因應、合作式競爭勞動力同質的異質的、多元化的組織型態大型組織，上對下管理小而精，流程導向，回饋與控制系統組織指標效率-把事情做正確附加價值：生產力、成本、利潤、大量生產效能-做正確的事價值創造：品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與倫理、全面品質組織結構功能/部門式官僚組織事業部權變模式、扁平式、變形蟲式、虛擬式、網路型組織、學習型組織、團隊管理管理單位個人表現、能力知識、Know-how、智慧資本專業分工功能專家(專才)跨功能團隊(通才)決策集權式管理層層節制政策與控制集權、管理作業分權、授權、即時決策領導風格威權領導魅力領導、人性化與權變式領導．來源、(knowledge)取得模式在知識經濟時代裡，知識之取得與管理已然成為企業創造並維持其競爭優勢的重要途徑之一。知識取得之模式很多，從自行研發、契約研究、研發聯盟、合資、以至於直接購買（或購併）等。因此，為達到知識取得之效率與效能，不同特質（能力）的廠商、在不同的環境下，針對不同特性的知識，應設計出最適的知識取得模式，除可避免企業有限資源之浪費外，更將有助於企業能有效地管理與運用所取得之知識。知識本身之特性、廠商特質（能力）、以及策略性動機（意願），三者共同決定了企業知識取得之模式。企業知識取得模式即包括（１）內部自行研發，（２）合作，（３）市場交易等三種模式。從交成本理論之觀點而言，上述知識之取得可視為「知識之交易」（ExchangeofKnowledge）,並且將因不同的交易客體（知識）、交易對象、交易環境、以及交易頻率，而衍生出不同程度的交易成本。當交易成本低時可考慮以市埸交易模式取得知識；反之，若基於知識本身之特性以及很複雜的交易環境，而導致很高的交易成本時，則應以「內部化」之方式（即，自行研發）取得知識。此一論點即該理論所提出之「自製或外購」（Make-or-Buy）決策。交易成本理論在Make與Buy的決策上，確實具一定程度的解釋能力，唯在介於此二者之間的交易模式（即本文所泛稱之「合作」）之解釋方面，則較模糊。此外，知識之取得往往是企業經營中重要的策略性決策。因此，為求理論架構之週延性，本文對於知識取得模式之研究中，即同時結合了策略管理之主流理論：資源基礎(Resource-based)理論與知識基礎(Knowledge-based)理論。資源基礎理論在處理知識取得模式之問題上，主要著眼於互補性知識資產之取得與核心