人力资源管理师薪酬教材全套-绩效管理整理(DOC 31页)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。（这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约）绩效管理的目的：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效（2）实现企业目标（3）促进员工发展的目的的管理过程绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。绩效考核以结果、行为、特征为主要考核点绩效管理的内容（5方面）绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。1．业绩考评—是对行为结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容2．能力考评3．态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”4．潜力测评与能力开发卡5．适应性考评与适应性卡—适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间绩效管理与绩效考评的区别（8方面）绩效考评绩效管理人性观“人之初，性本懒”，鞭策之鞭以人为本，不是任何形式的工具作用掌握每个员工的工作情况有效推动个人的行为表现内容是管理过程中的一个局部环节是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行使用的目的薪酬的分配与调整员工培训与发展的绩效改进计划侧重点考评过程的执行与考评结果的判断持续的沟通与反馈，尤其强调双向沟通参与方式被动地参与全程亲自参与达到的效果无法全面客观地反映真实情况真正达到提高和改进绩效的目的精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料总之，绩效考评是绩效管理的一个分支绩效管理系统高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节此四大环节周而复始，不断循环作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划。绩效管理的流程：绩效管理的流程一、二、績效管理系統流程圖績效計畫:活動:與員工一起確定績效目標、發展目標和行動計畫時間:新績效期間的開始績效實施與管理:活動:觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討提供指導、建議時間:整個績效期間績效反饋:活動:主管人員就考評結果與員工進行討論時間:績效期間結束時績效考評:活動:考評員工的績效時間:績效期間結束時績效管理循環績效期間考評結果運用:員工發展計畫培訓薪酬調整獎金發放人事異動...精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料绩效管理流程说明：1．绩效计划绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的，持续的过程。其具体活动为：A确定绩效考核的目的B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特征哪方面为导向C确定考核对象D确定考核周期E制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）2．绩效实施与管理绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。3．绩效考评绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。4．绩效反馈绩效反馈包含两个内容、两个层面。从内容上看，包括对绩效考评结果的1.分析和2.应用，即奖励绩效。从层面上看，分为1.组织和2.个人两个层面。⑴从内容上看①通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。⑵从层面上看①从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进a.员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证b.绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性②从个人层面看，制定个人培训与发展计划，改进绩效，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。一、绩效管理实施中存在的问题1．绩效考评体系设计的非科学性2．绩效考评基准模糊化3．绩效考评角度（纬度）单一（建议：360°绩效考评）4．对绩效考评体系理解的发散性（建议：与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）5．考评过程形式化6．考评结果无反馈7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）8．考评者态度的极端化—过分宽松和过分严厉9．考评方法选择不当10．考评者心理上和行为上的差异（一般包括光环效应、隐含人格假设、近因性错误）二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理）1．绩效计划⑴绩效计划是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础⑵工作目标及其衡量标准。这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合）目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目标设计过程中，应注意以下几个方面：①个人目标应与部门或团队目标保持一致。②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。③所确定的目标的表述应简洁明了，符合SMART目标原则即：S—Special，工作目标是准确界定的；M—Measurable,工作目标是可测量和评价的；A—Agreed,工作原则是双方认可的；R—Realistic,工作目标是可达到的富有挑战性的；T—Timed,工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。④应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面⑤每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。⑶发展目标及其衡量标准①胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包括：a.确定绩效标准b.选择效标样本c.获取与效标样本有关的胜任力的数据资料[收集数据的主要方法有：行为事件访谈法（简称BEI，使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察]精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料d.分析数据资料并建立胜任特征模型e.验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度”②制定发展计划时应注意的问题a.领导与员工应就员工个人发展目标达成一致；b.员工有权利，也有责任决定自己的发展目标；c.培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。培训和发展活动应符合员工学习的风格。⑷绩效计划是一个双向沟通的过程①管理者须向被管理者阐述的事项：a.组织的整体战略目标b.本部门的发展目标c.对被管理者的期望d.具体的工作标准和完成时间②被管理者须向管理者表达的事项：a.对工作目标的认识b.具体的工作计划和打算c.完成任务可能遇到的问题和所需的资源⑸参与和承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。2．制定绩效计划的程序⑴准备必要的信息，一般包括：①组织的战略发展目标和计划②年度的公司经营计划③部门的经营或工作计划④员工所处团队的目标和计划⑤员工个人的职责描述⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果可见这些信息主要分为3类：组织信息、团队信息和个人信息。⑵确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈所以，在进行绩效计划沟通时，必须让员工了解绩效管理的主要目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨和方法以及绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈）①营造沟通氛围②确立沟通原则绩效沟通原则：a.平等b.信任c.协调d.共同决策③沟通过程——主要是确定关键绩效指标，一般包括以下几个阶段：a.回顾相关信息；精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料b.确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性）c.讨论主管人员提供的帮助；d.结束沟通。（4）确认绩效计划绩效计划需要达到以下结果：①员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连；②员工的工作职责和描述可以反映本绩效期间主要的工作内容；③管理人员和员工就双方的工作承诺达成共识；④双方清楚完成目标过程中可能遇到的障碍，并明确主管所能提供的协助；⑤形成一个经双方协商讨论的文档。3．绩效的管理与实施包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。⑴绩效管理实施与管理的形式①辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程②咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分③进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。（2）绩效实施与管理中的误区绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。在整个过程中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。同时，它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理，绩效考评的依据也来自于绩效实施与管理的过程，所以说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。绩效实施与管理过程中的误区主要有：①绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。②对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。③认为花费时间做记录是一种浪费。由以上内容可见，在制定绩效计划后，绩效实施与管理主要需要着手的事情就是持续的绩效沟通和对工作表现的纪录。4．持续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类⑴正式沟通方式：是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（http