华为公司绩效与薪酬管理

华为技术有限公司——HRM模式，绩效与薪酬管理内容提要华为概况华为薪酬管理华为面临的问题华为绩效管理华为HRM模式a1.华为概况ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名称：HUAWEI公司性质：民营企业成立时间：1987年总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地总裁：任正非董事长：孙亚芳宣传语：华为，不仅仅是世界500强（五）公司财务状况（四）发展历程（三）治理架构（二）品牌承诺&品牌特质（一）经营范围（华为技术有限公司概况（一）经营范围华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。（二）品牌承诺&品牌特质•品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率•品牌特质：1.以客户为中心2.奋斗进取3.创新4.全球化5.开放合作6.值得信赖（三）治理架构轮值CEO制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere12004年，华为创建了EMT(ExecutiveManagementTeam)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（FlightoftheBuffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科和拉斐尔·斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。1987年1995年1998年1999-2005年创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场将市场拓展到中国主要城市在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额（四）发展历程2006年——2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云华为26年人民币百万元2012（USDMillion）2012201120102009销售收入35353220198203929182548146607营业利润320419957185823067622241营业利润率9.1%9.1%9.1%16.8%15.2%净利润246915380116472471619001公司财务状况人力资源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1人力资源管理（humanresourcemanagement），是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。华为人力资源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1华为人力资源管理模式华为企业文化华为人力资源管理原则华为人力资源管理机制12314企业文化-军事文化ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1狼性文化狼性文化学习和创新不屈不饶、永不疲倦团结敏锐嗅觉进攻精神集体奋斗意识床垫文化艰苦奋斗的工作作风锲而不舍的工作态度兢兢业业的工作奉献在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司床垫文化华为人力资源管理基本原则基本原则公平公正公开华为人力资源管理机制①统一价值观②明确价值创造要素③通过培训、招聘等挖掘、提升能力④通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态价值评价价值分配价值创造①KPI指标②工作过程与工作结果③绩效、品德、态度等全方位考核①效率优先②按劳与按资结合③分配依据：责任、绩效与工作态度激励与回报建立基于价值链循环的人力资源管理机制华为招聘之道招聘原则招聘途径1.最合适的就是最好的2.强调“双向”选择3.坚持条条都有针对性的招聘策略4.招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责5.用人部门要现身考场6.设计科学合理的应聘登记表7.人才信息储备就是给企业备足粮草1.现场招聘2.网络招聘3.内部招聘华为招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1近年华为招聘人数就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。年份2000年2005年2008年2009年2010年人数6001,80020,00030,00060,000TitleinhereTitleinhereTitleinhere中基层管理者中高层管理者高层管理者Teamleader针对员工职业发展双通道的培训分工华为员工培训职责分工华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，引导式为辅针对性跨国人力资源管理华为绩效管理一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理•绩效管理如何去匹配一个企业的发展？创业期二次创业期快速成长期1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年绩效考核（优化）98年—2001年绩效管理（升华）2002年—华为公司整体战略发展历程创业期二次创业期快速成长期1988--19941994--19981998--•通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额•1991年推出C&C08交换机•1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司•1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿•1997年与中国联通建立合作关系•华为阪田基地一期工程完工•1999年在印度设立研发基地•邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略合作开拓战略国际接轨战略绩效管理各阶段发展情况阶段时间主要考核内容考核目的第一阶段1995年-1997年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段1998年-2001年将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。第三阶段2002年-至今真正在公司人员中开展全员绩效管,将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。二、纵观华为的绩效管理体系华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。推行绩效管理的基础•1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。•2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。•3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈总体绩效考评过程KPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs将有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标测量KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理客户服务方面市场领先方面技术创新方面四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性•主任：董事长（或授权总经理）•召集人：人力资源部经理•执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理•特邀顾问：1~2名•该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。•人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力高层人员考核内容被考核人高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）考核周期一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）考核成绩与奖金各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时间公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡考核对象中层人员考核周期季度考核计薪方式每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资