年终绩效考核与薪酬激励(学员)

1年终绩效考核与薪酬激励实务高级培训班2009年12月主讲：丁坚(KevinDing)南昌市一佳管理咨询有限公司2课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终考核结果与薪酬调整策略五、年终绩效面谈与员工辅导技巧3培训师：丁坚(KevinDing)第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2009年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系HRM信息化其他5视频讨论---年终考核为什么会失败？•看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？6成功考核的三层标准境界3、管理改进2、共同完成企业目标1、核算工资，奖罚公平7企业年终考核的十大病症一、绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；8企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据；9企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；10目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”•作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;•作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”11企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；12量化定性KPI：•现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。•思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”13量化定性指标的两大步骤：•第一、多维度分解定性KPI•时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；•质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；•成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。14第二、设定具体明确的考核标准•考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。•考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：–等级描述法–关键事件法–确定里程碑法15企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。16•企业的年终绩效目标可以分为三个层次一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门；二是部门绩效，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---部门绩效会议；三是个人绩效，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。17企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；18企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；19企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；20企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏面对面的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；21企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；22•“老总”直接参与一把手工程：–“天下没有免费午餐”，考核必定要付出管理成本；–一把手要摆正自己的位子，领导应该做的工作：计划、组织、激励与控制；考核推行，态度第一23•“中层主管”的支持配合：–利益驱动--说服考核对他们工作是有好处的（怕得罪人、怕麻烦）；–非人力资源主管的心态；考核推行，态度第一24•“员工”必须对本职工作比较在意与珍惜：–能够执行公司的考核安排；–“大不了走人”，“死猪不怕开水烫”；–小心被员工绑架；考核推行，态度第一25做好年终考核的两大重点1.差异管理2.全程管理26如何不让年终考核流于形式------考核的差异管理1.找出年终考核与日常考核内容的侧重点2.注意不同岗位考核指标之异（胜任能力评价）3.体现考核结果兑现方式的差异27如何不让年终考核流于形式------考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立28培训师：丁坚(KevinDing)第二单元年终绩效考核的目标制定29讨论：你如何理解这个案例？•黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。•一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。30•管理大师德鲁克说：----“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”目标管理MBO理论创始人-1954年31•让员工自己当老板；•自己管理自己；•变“要我干”为“我要干”。目标管理的精髓——独到之处32如何化解来自下属考核的阻力方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进，“先形式后内容”方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持33目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元34案例分析：拟订可考核的年度目标中兴集团公司是一家拥有20家分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理刘总最近听了关于年终考核与目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。并不像每个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就刘总经理的提议提出了好几个问题，财务主任问，“刘总，咱分公司是否有集团公司总裁分配给明年的总目标？”35案例分析:拟订可考核的年度目标(续)分公司刘总经理回答说：“还没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他们好象与此事无关一样！“那么我们分公司应该要做什么呢？”生产经理问道，他其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的明年期望，”刘总经理说，“关于年度目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15％以下等等。”刘总经理越说越兴奋。36案例分析:拟订可考核的年度目标(续)中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。“春节前，我要求你们每个人完成全年工作考核,并把考评情况总结转换成你们自己部门明年可持续发展的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”说完，刘总接了个电话，就匆匆出去了。37问题讨论：1、当分公司没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的年度目标吗？怎样如何制定？这些目标会得到下属的认可吗？2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置年度目标的方法是否是最佳方法？你会怎样做？38编制年终考核目标卡的六步法•第一步，归纳考核项目；•第二步，界定项目内涵；•第三步，协商项目目标；•第四步，权重项目配分；•第五步，制定评分规则；•第六步，定位数据来源；39第一步，归纳考核项目40工作标准编制的三大原则1.能量化的尽量量化；2.不能量化尽量细化；3.不能细化的尽量报告化。--职责的见证文档，表格与行为41在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则•体现岗位核心价值的项目；•花费工作时间较多的项目；•达到结果难度较大的项目。42•“工作计划”可以体现出阶段性、动态的工作重点，与静态的工作职责互为补充；•工作计划要服务于组织目标，至上而下、层层分解；•工作计划的描述必须要符合SMART原则；为什么要从“工作计划”中归纳43从工作计划中选择关键项目的原则•1、影响较大，重要紧急的工作；•重要性-紧急性矩阵分析工具•2、必须完成且很难完成的工作。44管理改进的项目来源•1、前期考核扣分比较重的项目；•2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；45第二步，界定项目内涵46为什么必须界定项目内涵----案例1：销售额•销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；•销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；•销售额是以产品销售后的回款总金额为准；•销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。•…..•…..47为什么必须界定项目内涵----案例2：采购及时供应率•生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；•采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；•品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.48界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；5.必要时可以增加详细的说明附件。49第三步，协商项目目标50目标设立的方式：•由上而下：–优点？；–缺点？；•由下而上：–优点？；–弱点？；•上下互动，共同协商：–优点？；–缺点？；请思考：哪种方式最优？51目标定义的三种水平线：•最低目标（0分—电网基准值）；•考核目标（100分—目标值）；•挑战目标（120分---超额另外奖励）52关于设立三种目标水平的思考•让员工了解组织可以接受的最低限度；•让员工最终得分可以突破100分，综合考核；•为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；•便于利用数学公式，计算绩效得分。53第四步，权重项目配分54权重配分的原则•体现项目的重要程度；•根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；•突出业务重心导向；•体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；•工作花费时间较多的项目；•要多