绩效与薪酬管理

绩效与薪酬管理案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效（performance）管理在推行中的核心问题与表现与企业战略目标脱节，目标没有落地工具，绩效管理成效不佳绩效管理仅被视为人力资源管理职能，直线经理缺乏相应的知识与技能绩效管理与业务管理视为“两张皮”，直线经理不能较好地承担相应责任绩效管理被赋予了太多的目的，导致重点偏移，核心目的不明确组织/团队/个体目标脱节，无法实现组织/团队/个人绩效的联动绩效考核指标抓不住重点，体现不出对员工行为积极的引导作用绩效管理过于成为奖金分配手段，负激励过多，员工积极性受挫绩效管理被视为单纯考核，忽视员工参与，未能体现出改善作用绩效考核指标设计不合理，不能量化，考核结果平均化流于形式我们常听到的抱怨摘录1.“绩效考核管理流于形式，主管和员工都没有认真对待”2.“考核基本是上级的主观判断，没有任何的客观标准，即便是公司有标准，也很难得到认真执行”3.“搞强制排序，不过是让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”4.“考核过于复杂，要投入大量的时间，却看不到什么效果”5.“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”6.……绩效管理与考核绩效管理概述绩效管理过程绩效评估中经常出现的问题原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度什么是绩效？结果信息(What)行为信息(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生影响绩效的因素绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。关于绩效管理与考核绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环，包括目标、辅导、评价、反馈与奖惩及持续改善传统考核与现代绩效管理成功的绩效考核是对员工在一定时期内工作完成情况衡量与评价手段，是绩效管理的一个环节，目的在于发现问题进行改善，成功绩效考核必须体现：管理者与员工足够重视完全参与评价标准体现公平/公开/公正评价标准方法被员工熟悉理解尽可能使考核标准量化简单易懂合理地设定目标并确保双向沟通评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划以明确的目标推动绩效管理确保绩效管理的良性循环有效的绩效管理体系应该是1.能够使员工知道应该做什么；2.能够使员工知道如何将工作做的更好；3.能够使员工具有参与意识；4.能够有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；5.能够具有公平合理的绩效评价标准；6.能够与激励机制相统一，鼓励先进。一、建立绩效管理的组织二、完善绩效管理制度基本原则与目的考核内容考核周期考核方式考核职责考核执行考核关系考核目标的设定考核指标的设定考核成绩的公布考核结果的运用考核面谈的制度特殊情况的处理其他说明三、明确绩效管理责任体系人力资源部与业务部经理的职责侧重四、塑造绩效文化明确价值导向1.是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁的业绩好？2.资历和忠诚同最终的业绩有何关系？3.如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？4.能干的员工承担重要工作越多，完不成目标和出错的可能性较高，又该如何对待？5.外聘员工在分配上可以超越“正式”员工吗？五、选择确定有效的考核方法360度考核法关键事件考核法强迫选择考核法分级排名考核法定额计件考核法360度绩效考核法例：人力资源部经理强制分配法六、让考核者掌握绩效管理技能七、完善绩效管理基础八、确定清晰量化的考核指标建立绩效指标体系绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的开始而不是结束。企业关键业绩指标（KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关于KPI1.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2.是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数4.是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5.由高层领导确定并被考核者认同的6.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况7.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动8.有力推动公司战略的执行9.为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础10.使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例客户服务某公司的项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员的响应速度66准时完成安装的百分率55承诺为客户安装产品的守时性44产品安装的单位人工成本33客户对服务态度的抱怨22客户对产品的抱怨11为顾客提供高质量的产品服务质量服务质量主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素市场领先某公司的主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度22品牌认知11在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市场形象分销渠道管理77新客户的成长情况66赢得竞争对手的客户的数目55回应顾客请求的时间44顾客保有率33顾客增长率22差旅费，销售成本11建设、运营一个高效率、有效地分销网络营销网络维持和延展产品生命周期的能力55产品组合在现有市场的占有率44产品组合在新市场的占有率33引领产品革新运动22市场和产品份额的增长程度11精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市场份额主要测量指标主要测量指标序号序号目标目标要素要素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度22品牌认知11在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市场形象分销渠道管理77新客户的成长情况66赢得竞争对手的客户的数目55回应顾客请求的时间44顾客保有率33顾客增长率22差旅费，销售成本11建设、运营一个高效率、有效地分销网络营销网络维持和延展产品生命周期的能力55产品组合在现有市场的占有率44产品组合在新市场的占有率33引领产品革新运动22市场和产品份额的增长程度11精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市场份额平衡记分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）BSC是把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、顾客、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量案例：A公司（综合平衡记分法方法）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）基于BSC的KPIKPI的主要来源价值树－KPI的制定法可通过分析业务关键成功因素得出KPI以软件产品业务为例关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则1.是评审该部门（职位）主要任务的重要指标2.易于衡量3.体现对该业务的控制所有可能的KPI5-10个适合于部门（职位）的KPI好的KPI应有以下几个特点量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能除了业绩KPI还有能力KPI什么是定量指标？KPI指标1.能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标2.反映关键价值驱动力，如–财务价值创造(如，股本回报率)–运营效率或有效性(如，销售、职员)–战略目标(如，市场