7第七章领导与激励

第七章领导与激励第一节领导方式与领导艺术第二节沟通第三节行为与激励第四节人力资源管理第一节领导方式与领导艺术领导方式及其理论有关领导艺术的几个问题一、领导方式及其理论领导方式描述理论领导方式的权变理论（一）领导方式描述理论（行为论）P491－1.权力取向论艾奥瓦大学的三型论坦南鲍姆的连续理论2.关系取向论俄亥俄州立大学的四分论PM理论管理方格理论艾奥瓦大学的三型论独裁型领导领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。民主型领导领导者与下属共同协商，在集思广益的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。放任型领导领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。坦南鲍姆的连续理论以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域经理允许下属在规定的范围内行使职权经理规定界限，让团体作出决策经理提出问题征求意见作出决策经理提出可修改的暂行计划经理提出计划并允许提问题经理销售决策经理作出并宣布决策俄亥俄州立大学的四分论P492关怀维度定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规•PM理论是从任务导向（PerformanceDirected）为主和关系导向（MaintenanceDirected）为主两个角度来划分的领导方式。PMPMpmpMPmPM理论PM理论•pm型领导的管理效果最差；PM型领导的管理效果最好。领导类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低管理方格理论p493－关心人关心生产9.11.91.15.59.9任务管理型贫乏管理型中庸之道管理型团队管理型乡村俱乐部式管理（二）领导方式的权变理论P494－权变理论又称情景或环境论。权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式（S）是领导者特征（L）、追随者的特征（F）和环境（E）的函数，即：S＝f(L，F，E)1.菲特勒模型P494－“最难共事者问卷”通过问卷调查确认领导风格两种领导风格关系取向型、任务取向型三个情景因素（8种情景类型）职位权力、任务结构、上下级关系结论：群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。P495、496领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种途径：要么改变情境，要么替换领导者。菲特勒模型－－8种情景类型P496情景类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景状况有利中间状态不利有效的领导方式任务取向型关系取向型任务取向型2.赫塞―布兰查德的情境理论P496两种风格、四种具体类型关系取向型、任务取向型•指示、推销、参与、授权情景因素下属的成熟度（能力、意愿）•R1、R2、R3、R4结论要重视下属的准备状态；领导者可以弥补下属能力和动机方面的缺陷P497；可以选择领导方式改变群体绩效P496建议：如何选择领导方式P497情境理论－－领导风格关系取向任务取向授权低任务低关系推销高任务高关系参与低任务高关系指示高任务低关系情境理论－－情景因素意愿能力R1无能力而且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理论－－选择领导方式关系取向任务取向授权R4推销R2参与R3指示R1领导方式3.领导者参与模型P498五种领导风格独裁、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权P498时间驱动模型由谁以及如何作出决策P499结论领导者必须调整风格以适应任务结构：常规――非常规P4984.路径―目标理论信念有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作过程更为顺利。四种领导风格指示型、支持型、参与型、成就导向型P500八点推论（假设）P5004.路径―目标理论两类情景因素下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统，以及工作群体)下属个性特点中的一部分(控制点、经验和知觉能力)两点结论领导风格可变P500领导者的行为有时是积极的，有时是多余的P501路径―目标理论P500结果绩效满意度下属的权变因素控制点经验认知能力环境的权变因素任务结构正式权力系统以及工作群体领导方式指示型支持型参与型成就导向型二、有关领导艺术的几个问题团队领导赢得信任学会授权训导冲突管理沟通（一）团队领导――领头羊和牧羊犬P503团队领导的责任辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通团队领导的重点外部事务管理；团队进程推动团队领导的角色对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练（二）赢得信任P507信任是对人格与能力的认可和赞赏人格正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人……能力与人交往的能力、解决问题的能力建议公正、开放（透明化）、始终如一（可预测、可靠）、展现胜任力、兑现承诺、分享情感、保护隐私。（三）学会授权P448授权并不是放弃权力，需要进行充分的控制。影响授权的权变因素组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。授权技能分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。（四）训导训导包括：批评教育、处罚“热炉”规则公开，并充分的警告原因与结果强相关结果具有一致性对事不对人（四）训导训导的原则与技巧规则：建立并公示规则，事先警示客观：及时、明确、具体共识：允许员工陈述自己的看法，对今后如何防犯错误达成共识权变：考虑环境因素，把握训导的力度权威：保持一致性公平：对事不对人（五）冲突管理冲突冲突指的是由于存在某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突观P427传统观点：冲突是不利的。人际关系观点：冲突是不可避免的，因此应该正视冲突。相互作用观点：消极冲突具有破坏性，积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。（五）冲突管理冲突的类型P427按冲突的内容分为–任务冲突：与工作的内容和目标有关–关系冲突：着重于人际关系–过程冲突：指向工作如何完成按冲突的性质分为–积极冲突：具有建设性–消极冲突：具有破坏性（五）冲突管理冲突处理技巧P428审慎地选择你想处理的冲突评估冲突源和冲突当事人选择恰当的解决方式•回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制（五）冲突管理激发冲突－－时机是否被“点头称是的人们”所包围下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗是否在不借代价维持组织的祥和局面是否过于注重不伤害他人的感情是否过分注重决策意见的一致性员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制是否缺乏新思想员工的离职率是否异常低（五）冲突管理激发冲突－－方式改变组织文化运用沟通引进外人变革组织结构任命一名吹毛求疵者第二节沟通沟通概述倾听与反馈组织中的沟通一、沟通概述沟通是理解与被理解的艺术（一）沟通的要素方式目的、信息传递者接受者反馈背景（一）沟通的要素1.传递者：选择能力、表达能力2.接受者：接受能力、反馈能力3.目的和信息：交换信息、协调关系、激励行为、说服他人事实类、知识类、思想类、情感类4.方式：口头、书面、非语言、电子媒介5.背景：物理条件、社会文化、心理、逻辑条件、角色6.反馈：及时性、适宜性、能动性（二）沟通的过程p296反馈接收者解码渠道（媒介）编码传递者噪声信息信息（三）沟通的类型p298－、304－语言沟通、非语言沟通单向沟通、双向沟通人际沟通、群体沟通、组织沟通正式沟通、非正式沟通纵向（上行、下行）、横向、斜向（四）沟通的障碍p300－1.语言：语种、语音、语义2.社会文化：观念、习俗3.角色：地位、职业4.心理：过滤、选择性知觉、情感失调（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合作）5.能力：表达、理解6.组织：层次过多、机构臃肿、责权不清二、倾听与反馈积极倾听P303专注：目光接触、不要分心移情：角色转换、复述接受：多听少说、完整性积极反馈P302积极倾听非语言交流适时提问确保被理解二、倾听与反馈三、组织中的沟通正式沟通与非正式沟通沟通的方向下行、上行、横向、斜向（三）沟通网络p306链型Y型轮型环形全通道（四）非正式的网络线型扇型随机型群型第三节行为与激励行为的个体特点激励理论与模式一、行为的个体特点行为(B)是个人自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，即：•B=f(P,E)（一）态度P392态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映一个人对于某种对象的感受。–态度有三种成分：认知、情感和行为。态度的认知成分，由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。态度的情感成分，是态度中的情绪或感受部分。态度的行为成分，是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。–研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。因为任何形式的不一致都是令人不舒服的。（二）个性P397与行为密切相关的个性特质–个性特质有几十种之多。以下六种应予充分注意：控制点：内控型、外控型权威主义：对地位和权力差异的信念马基雅维里主义：实用主义、现实主义自尊：是否看重自己自我监控：对环境的敏感性、适应性冒险倾向：接受或回避风险的倾向性个性与工作的匹配个性类型个性特点职业范例现实型――偏好需要的技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型――需要思考、组织、和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型――偏好能够帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型――偏好规范、有序、清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型――偏好那些能够影响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家艺术型――偏好需要创造性表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家（三）知觉P402－知觉是个体组织和解释感觉印象的过程。影响知觉的因素知觉者、目标、情景（三）知觉P402－归因理论归因理论认为，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。区别性：指个体是在众多场合下还是仅在某一特定情境下表现某一行为。一致性：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，则该行为表现出一致性。一贯性：某种行为的持久稳定性。高低高低高低个体行为一贯性一致性区别性外部内部内部外部内部外部观察解释归因（三）知觉P402－知觉的误区P405有选择地接受：因破坏了完整性而失去失去真实性、准确性假设相似性：因假设“像我”而失去真实性、准确性刻板印象：因概括且固定的看法失去真实性、准确性晕轮效应：因以偏概全失去真实性、准确性二、激励理论与激励模式需要、动机与行为早期激励理论当代激励理论激励理论的整合（一）需要、动机与行为P452需要–需要是一种心理反应过程，是一种不足之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。需要是行为的根源和原动力需要产生于天然和社会环境需要是多层次、多方面的需要是发展变化的行为由主导需要决定（一）需要、动机与行为P452动机–动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。动机是在需要的基础上产生，是一种求足之愿。动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行为指向。动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因（一）需要、动机与行为P452•行为－－基本模式需要动机行为需要满足紧张消除激发驱动促使达到内心紧张反馈（强化）（一）需要、动机与行为P452•行为－－修正模式失败反馈（强化）达到驱动激发促使需要动机行为满足内心紧张反馈（强化）受挫防范进取（二）早期激励理论需要层次理论X