绩效考核与薪酬设计-吴春波

绩效考核与绩效管理中国人民大学国民经济管理系深圳华为技术有限公司高级管理顾问吴春波博士何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)•绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理就是管理者和员工双方1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理循环及其环节计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效考核在绩效管理中的地位与作用•从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。•从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。•从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段绩效管理的任务•确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。•在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。•定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。•项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。•为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。•激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。绩效考核与传统人事考核的区别•绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。•绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。•绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核与传统人事考核的区别（续）•绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。•绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。•绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性绩效考核中的角色公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者---------------------绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理的目标三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛管理者与绩效管理--活动领域管理者的作用:•保证员工有任务去做•按要求的标准去做•在规定的时间内完成•使工作趋于熟练化管理者应具备的能力•分析任务的要求和员工的能力•分析个人能力是否达到工作要求•向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能•检查工作过程，给与支持，评价最后结果管理者与绩效管理--绩效领域管理者的作用：•保证目前的绩效令人满意•分析绩效下降的原因•激发员工提高自身技能和水平的动机•为员工的学习和发展创造更多的机会管理者应具备的能力•明确规定所期望的员工应达到的绩效水平•诊断员工在绩效上出现问题的原因•通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习•与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益管理者与绩效管理--职业领域管理者的作用•挖掘员工个人职业发展的潜力•对员工的职业生涯选择提出建议•帮助员工作出最适当的选择•支持员工达到预期目的管理者应具备的能力•了解员工内在的需求和动机•现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称•在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的诗人与标准笔，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核的基本程序绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）如何设立绩效目标--绩效目标来源绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。•将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。•与内外部客户的价值相连接。•具有长远的意义。•少而精，可控制。•基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标--KPI的标准KPI必须是明智的(SMART):•具体的(Specific)•可衡量的(Measurable)•可以达到的(Attainable)•相关的(Relevant)•以时间为基础的(Time-based)如何设立绩效目标--KPI示例营销部门KPI研发部门KPI客户满意度新产品销售额销售订货额增长率老产品毛利总额货款回收额目标完成率研发系统人均毛利营销系统人均毛利因设计质量发生的费用直接销售费用率降低率BOM准确率合同错误率降低率内部客户满意度因营销需要放弃的工程服务收费如何设立绩效目标--绩效目标的内容1、个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。如何设立绩效目标--因职位而异绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线绩效辅导阶段--主管作什么？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断地改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实“双向沟通”制度的过程。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据。考核及反馈阶段--主管怎么办？1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效诊断目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍•有做这方面工作的知识和经验？•有运用知识和经验的相关技能吗？•有不可控制的外部涨碍吗？•有正确的态度和自信心吗？组织绩效模型个人素质个人动机管理风格组织气氛组织绩效个人动机个人素质管理风格组织气氛组织绩效决定个人绩效的关键素质的冰山模型•技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。•知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。•社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。•自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家和管理者。•个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。•动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力个人素质成就导向思维能力*服务精神培养人才*监控能力灵活性影响能力*收集信息前瞻性*诚实正直*人际理解能力献身精神*关系建立自信领导能力*合作精神坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）组织意识素质定义•成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为•思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度看待事物。•服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。•培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。•监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是工作。•灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。•影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术，有具体的行为。•收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。•主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。素质定义（续）•诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自己坚信的价值观发生冲突时能坚持争议。•人际理解能力（IU）--在他人没有使用语言的情况下，能知道他人在想什么，感受怎样。•组织意识（OA）--对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非正式约定。•献身组织精神（OC）--能与组织标准、需要及目标保持一直。•关系建立（RB）--工作中能建立人际关系。•自信（SCF）--敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。•领导能力（TL）--能领导人们有效地在一起工作，促进团队有效地运作。•合作精神（TW）--强调融入团队，作为团队的一员。•坚韧性（）--在艰苦的条件下表现出乐观的态度。基本动机与绩效基本动机是优异绩效的推动力,它是一种持续的需求或通常没有意识到的关注。成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。•追求超越他人的表现。•建立自己的优秀标准。•追求独特的具有创新的成就。•指定长期的事业计划。基本动机与绩效亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，注重友好的环境，而不注重于功利。•建立亲密的友谊关系。•保持亲密的友谊关系。•关注分裂、分离和冲突。•视社团活动为社交性质。基本动机与绩效影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚持争议，诚实，能控制自己。•对他人的影响。•直接的权力与行为。•对他人产生强烈的激情。•影响和说服他人服从。•主动给予他人以帮助。个人动机与组织绩效动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一，人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求。独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者成就亲和影响力510领袖层管理风格与绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。•给予明确的方针。•期望立即服从。•严格控制。•给予反馈以保证服从。•通过威胁加强推动力。管理风格与绩效权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。•制定长期的设想和方针。•调动员工投入。•注重宗旨理念的宣传。•解释方针背后的的原因。•树立标准，监督表现。•实用正面的和反面的反馈。管理风格与绩效亲和型：注重于建立和谐的人际