薪酬管理与绩效考核(二)课程讲义

第1讲薪酬管理与薪酬理念一、教学目标通过本讲的学习，让考生了解薪酬功能、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型的内涵、薪酬理念转型的动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识，并能够应用理论分析、解决问题。让学生能够明白薪酬管理的功能、薪酬体系包含的内容、薪酬管理与其他人力资源职能的相关联系，熟悉一定的薪酬管理工具，具有薪酬理念转型的意识，能够搭建薪酬管理的基础框架。二、教学重点现代人力资源管理中，薪酬管理不仅具有简单和传统的发放薪酬的功能，而且被赋予了很多全新的管理诉求，并形成了一系列复杂的管理技术，正日益成为组织战略实现的重要管理工具。同时，随着经济社会的发展和公司经营环境的变化，很多企业已经发现了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革的羁绊，因此，薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益激烈的竞争环境的必要手段。（一）薪酬管理薪酬是劳动者从事劳动的物质利益前提，是劳动者维持生计的基本来源。由于薪酬决定与分配是组织与员工之间、员工与员工之间潜在的利益冲突点，所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强的管理工作。1薪酬功能薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。广义上，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性的薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受；狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支付。包括两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬，二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。薪酬本质是雇主向雇员的一种劳动报酬支付方式，薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。1.1企业视角下的薪酬功能（1）增值功能。（2）激励功能。（3）竞争功能。（4）协调功能。（5）配置功能。1.2员工视角下的薪酬功能（1）补偿功能。（2）导向功能。（3）分级定等功能。（4）价值实现功能。2薪酬体系薪酬功能的实现依托于有效的薪酬管理，而完备健全的薪酬体系是薪酬管理的载体和着力点。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，也称为内在薪酬；经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工，也称为外在薪酬。薪酬体系是由内在和外在薪酬构成的。2.1内在薪酬内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，员工会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增；反之亦然。内在薪酬是整个薪酬体系与企业发展战略联系最直接的部分。图1-1内在薪酬：工作特征模型2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理的核心领域，构成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬与员工的工作劳动直接关联，具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付计划；间接薪酬则与员工的工作劳动无直接关联，具体包括要素薪酬以及表现为员工保护项目、员工服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。从薪酬的决定依据和支付方式的角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。2.2.1基础薪酬基础薪酬（标准薪酬或基本薪酬）是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基础薪酬的确定标准：岗位薪酬体系；能力薪酬体系。基础薪酬特点：（1）常规性。（2）固定性。（3）基准性。（4）综合性。2.2.2激励薪酬激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。绩效包括个人绩效和团队绩效两种。激励薪酬的特征：（1）补充性。（2）激励性。激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬；根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。2.2.3要素薪酬要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬管理实践中的具体体现。广义上，按要素分配包括按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方式。素薪酬与激励薪酬区别：（1）考核目标；（2）绩效周期；（3）决定因素；（4）调整变动。2.2.4福利薪酬福利薪酬是企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务的总成，包括法定福利和企业提供的补充福利。福利薪酬的独特价值：（1）避税效应。（2）保障价值。（3）复合功能。3薪酬管理薪酬管理是企业对本企业员工薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的管理过程。薪酬管理决定人力资源配置的效率和效果，沟通企业的发展目标和企业的薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企业目标实现和员工激励的有机结合：企业目标的实现有赖于对员工的激励，薪酬管理可以为员工提供了内在和外在的双重激励。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程与员工激励过程的有机结合：员工通过个人努力，不仅能提高货币报酬，而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。包括物质报酬、精神报酬、团队报酬等。3.1薪酬管理的经济价值在企业内部，薪酬管理发挥着重要的支撑作用，决定着企业人力资源的配置合理性和工作效率；对企业外部，薪酬管理决定着劳动力再生产的保障度，影响着劳动力市场的供求态势和社会的稳定。（1）薪酬管理对企业的经济价值决定着人力资源配置与使用的合理性。决定着企业人力资源的工作效率。（2）薪酬管理对社会的经济价值促进社会稳定。对人力资源的流动和劳动者教育培训具有重要的导向作用。劳动力市场的总体薪酬水平决定着劳动力市场的供求态势。3.2薪酬管理的主要内容（1）薪酬体系构成对企业总薪酬中不同薪酬形式组成成分的决策。（2）薪酬水平设定指企业中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。（3）薪酬等级结构同一企业内部的不同岗位薪酬水平之间的相互关系。（4）薪酬管理组织宏观层面的薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，实现企业战略目标和人力资源管理目标的融合。中观层面的薪酬管理即规划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的薪酬管理制度。微观层面的薪酬管理则主要面向企业薪酬体系设计中的特殊情况。（5）薪酬运行管理薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全面实施后，针对其运行过程中出现的问题进行的管理。3.3薪酬管理的横向关联（1）薪酬管理与岗位分析基于岗位分析，可以实现岗位评价；基于岗位评价可以确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。（2）薪酬管理与人员招聘科学合理、公平灵活的薪酬管理能够创造具有外部竞争力的薪酬体系，高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。（3）薪酬管理与培训发展充分的培训和发展机会，有利于员工更好地完成当前的工作任务并改善员工的职业生涯。（4）薪酬管理与绩效考核绩效考核是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等管理手段的基本依据。（5）薪酬管理和劳资协调有效的薪酬管理能够在合理控制薪酬总额的前提下，尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能，均衡实现企业成本控制和员工满意度提升。（6）薪酬管理与人才保留高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。4薪酬技术（★）薪酬技术是薪酬管理方法和工具的统称。常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新员工执行低于现有员工的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。5薪酬趋势（★）（1）自我雇佣（2）个人发展（3）弹性工作（4）卖方市场（5）刚性预期（6）薪酬沟通（7）专家管理（二）薪酬理念薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。只有采用战略的眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念与人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大限度的发挥薪酬管理在企业中的功能，进而带动企业的管理升级和竞争力提升。1薪酬理念转型的动因传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现为：（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低有效的薪酬管理的目的：（1）激励个人和团队，以改善企业总体绩效；（2）强化企业的核心价值观和组织文化，推动组织变革的实现；（3）有效降低企业的管理成本；（4）解决员工对于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。2薪酬理念转型的方向薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。2.1薪酬主体转型要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最慷慨的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。而最佳者的形成，并非单纯的薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系的全面推动。有效的薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最佳薪酬实践。2.2薪酬客体转型薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更容易为企业所关注，但也最难以把握正确合理的方向。随着企业的发展壮大，企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。2.3薪酬标准转型企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。员工评价薪酬的核心标准在于“公平”。公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系公平的前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬的激励作用才可能实现。公平标准三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。3薪酬理念转型的内容薪酬理念转型是基于战略性的视角去运用薪酬管理技术，进行薪酬管理决策。薪酬理念转型的本质在于贯彻战略薪酬理念。战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中的机会及威胁做出即时响应，并且配合和支撑企业的大幅度组织变革和中长期发展目标。不同的选项组合具有不同的战略价值，能够迎合不同的战略诉求并支撑不同的战略导向，可供执行不同发展战略的企业进行选择。战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和管理，实现企业战略目标，提高企业竞争能力并促进企业持续发展。传统薪酬理念主要以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标以及组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依托，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，通过运用合理的薪酬体系设计和运营管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段的战略薪酬体系。图1-3战略薪酬理念指导下的薪酬管理的基本内容战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以员工满意进而客户满意为目标，鼓励员工的创新精神和持续的绩效改进，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。企业薪酬管理目标：（1）战略性。（2）激励性。（3）灵活性。（4）创新性。（5）沟通性。三、理论思考1、薪酬有哪些基本功能？2、薪酬体系由哪些要素构成?它们的内涵和特点是什么?3、如何理解薪酬管理在整个人力资源管理体系中的横向关联关系？4、请举例说明不同薪酬技术的适用处境和有效性。（举例不少于三个）5、结合现实就薪酬发展最新趋势对薪酬管理的影响谈谈你的看法。6、传统薪酬理念为什么要进行转型？7、薪酬主体转型为什么最容易被企业忽略?8、企业不同发展阶段薪酬客体转型的大致历程如何？9、请说明三位一体的薪酬有效性标准的内涵及其内部关联。10、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？11、基于薪酬理念转型企业薪酬管理有望达到哪些目标？四、案例实践（一）案例内容X公司是一家燃气供应公司，公司总部设立