薪酬设计及绩效管理

薪酬设计及绩效管理2004-11薪酬理念•1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Payforthejob.这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差•2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Payforresults.•3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Paytheperson.这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Payforcompetency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。薪酬结构透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入总现金收入总薪酬薪酬结构——变动趋势变动现金收入占全部薪酬的比例福利补贴基本现金收入传统现状未来薪酬设计的原则•公平性•竞争性•激励性•经济性•合法性职位分析设计职级/职位对照表按原职位进行职位分类职位评值员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评值分数进行职级/职位分类职位描述职位情况调查根据职位等级，对不同性质的职位进行分类。根据原公司职位情况，按职级/职位对照表进行职位分类。知识能力职责按薪酬政策曲线制定根据职位评值结果及市场调查报告责任型职位研究型职位平衡型职位根据职位评值的结果，对职位进行分类。明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告薪酬控制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级/职位对照表职级/职位分类明细表薪酬设计程序薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配职位评估——要素ImpactonOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%AreaofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例岗位评估——示例L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职等岗位评估——改变传统的职级结构岗位评估——职业生涯双轨制职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各岗位的角色与贡献23142122232425总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS高级管理层19企业决策5BS企业决策层市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）薪酬等级体系绩效管理目标•策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标•管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练•发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能绩效管理流程绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元企业经营目标A3A2B1A1B2B3C3C2C1321ABC4DC4B4A4D1D2D3D4现实工作绩效潜在工作绩效精英员工劳动模范淘汰对象潜力员工绩效管理——人力资源定位