GT0101沟通技巧与领导统御(11)

1GT0101溝通技巧與領導統御(11)傅祥教授[e-mail]2第3章4E領導人有優勢有優勢的人就有競爭意志，知道速度的價值。3威爾許最愛談運動和商業，他總會提出一個適合特定商場情勢的運動比喻。當他談到第三個E（優勢）時，那些比喻都是最好的證明。4他曾經說：「市場會獎勵你，就好像你是超級盃贏家或奧運金牌得主。我知道我手下有這樣的運動選手。」5「你能拿你的團隊來對抗我的團隊嗎？你是否以你手下的每一個人而自豪？如果你不能，你就贏不了。」6對威爾許而言，生意就是要贏。在市場上贏，贏得客戶、贏得新生意、贏得股東。威爾許的「數一數二」信條確實說明了他的競爭天性。7面對不合常理的悖論時仍維持優勢威爾許許多早期的行動，都證實了他從一開始就察覺到的事：改造一家公司，需要許多在矛盾的方向中角力的行動。8最急迫的就是，他要重建、必須先進行破壞。他必須找到方法「管理長期，但先『吃』定短期。」9威爾許在兩者之間平衡得很好，這也是他為何如此成功的原因之一。10他的其中一個行動就是毫不留情地刪減成本。在接掌奇異的頭五年，威爾許在奇異的薪水名冊上，每四個人中就「砍掉」一人（總計十一萬八千人，包括被拋售事業的三萬七千人）。11但同時也有相對的措施。就在威爾許大刀砍向薪水名冊的同一時期，他也花了數百萬美元在他的「非生產性」的面向上。12他提升克魯頓維爾的設備，還在菲爾費得（Fairfield）總部打造了一間健身房、招待所及一處會議中心。13可以想見的是，公司內外的人都反對他這樣的優先順序。威爾許要如何合理解釋他在克魯頓維爾和菲爾費得總費數百萬美元（正確的收字是7,500萬美元）同時又砍掉這麼多工作？14這只是商業上的一個悖論：你必須先縮才能長；你必須有捨才有得。15削減工作、關掉沒有生產力的工廠（這些舉動對於那些受到直接衝擊的人來說是很難熬的），讓威爾許有機會建立促使奇異重生的方法，並刺激這家公司轉型。16如果奇異不能吸引、訓練和留住「A級員工」（威爾許所謂的高表現者），這家公司就會遠遠地落在競爭市場的後方。17透過差異化而贏威爾許對人和社會機制的焦點，確認了他對培養最頂尖、最聰明人才的堅持。18他知道單憑自己是不夠的。他了解真正的改造關鍵就在「找對人才」。19奇異在人才培養的堅持上，已享有名聲。威爾許的前任執行長雷吉．瓊斯花了七年尋找他的接班人，後來，威爾許在挑選他的接班人傑夫．伊梅特（JeffImmelt）時，也是同樣地嚴謹。20威爾許是怎麼做的？首先，他不是一蹴可幾。領導培養是經年累月的事，不是幾個星期、幾個月就夠了。21如先前已經提到的，他使用了一些工具：建立奇異的價值觀（並且要強制服從）、實踐合力促進、透過奇異營運系統的會議和檢討會來建立坦白和信任。22他也會加以差異化——部分是因為他對這家公司的個人經驗。23如威爾許所說：差異化就是要走極端，獎勵最好的人、剔除沒有成效的人。嚴格的差異化能帶來真正的明星，而明星能建立真正的事業。24威爾許對差異化的堅持，讓我們更加了解他更大的哲學。他說，我們花了人生的二十年要和別人有所差異，從一年級的小考到大學聯考一路拚下去。為什麼到我們真正進入職場時，反而停止和別人有所差異呢？25批評者一再地挑戰威爾許的這一點。為了回應批評，威爾許借用棒球比喻：「只要看看棒球給二十勝的勝利投手和四十多支全壘打王的薪水吧。」威爾許說。26成績清楚顯示出這些「A級球員」對他們的球隊多麼寶貴，他將之比擬為A級員工之於企業的關係。威爾許說，如果你要他們有優勢，你就必須加以差異化——包括給最好的人最多的錢。27領導人和活力曲線4E領導人知道如何做出困難的決定，尤其是「一翻兩瞪眼的決策」：聘用、解僱和拔擢。28威爾許會區隔A、B、C級經理人。如前所說的，A級是明星；但B級才是人收最多的一群、才是公司的核心；而C級經理人則是表現不佳者。29在奇異，經理人必須將他們的部屬加以區分，列入以下三大類：前20%。必要的70%。倒數10%。30奇異（及其他有類似方案的公司）稱這三層制度為「活力曲線」（vitalitycurve），雖然這三類並不能直接轉換為A、B和C，但還是足以作為大略的指引。31這代表著重大的改變。在威爾許接任執行長之前，奇異只有少數的高階主管（及外面的董事）獲得認股權。32到他退休時，超過三萬名的奇異經理人都有認股權。威爾許讓數百位他認為是公司最棒的經理人變成大富翁。33至於倒數10%呢？威爾許的原則是：每年要解僱倒數10%的人—無論如何都要。34那是威爾許最受爭議的信條之一。他怎麼能一邊談著建立自信、無界限的企業，同時每年解僱10%的員工呢？35但再一次地，威爾許對這樣矛盾的角力，並不認為有何不妥。這是有優勢的領導人該做的事。36他要做出痛苦的決策——根據一套清楚的準則——然後繼續向前。37新興者的優勢威爾許從不停止談論要把奇異變成極具超級競爭力（全球最有競爭力的企業）。但奇異非常龐大——其規模、範圍和地理分布，這些都讓公司立於不利之地。38這就是為什麼威爾許的理想企業是「大公司的軀體」有著「小公司的靈魂」。39以威爾許為範例，大企業裡的經理人有許多可以讓組織更快速、消除一些官僚「肥脂」的方法：40組成小單位或跨部門團隊來進行重要的計畫。414E領導人不會等待指示解釋為什麼新興者吃掉了公司的午餐。例如，威爾許擔心網路公司將搶走奇異的市場占有率，於是組織一個獨立的單位，稱之為「DYB」。42也就是「毀掉你的公司」（destroyyourbusiness），好在虛擬競爭者毀掉公司之前，設計出新的商業模式。43這個例子的最後結果是，他不必擔心——大多數的新興公司都比不上奇異龐大的基礎架構。44全壘打揮出籬笆。45威爾許鼓勵經理人追求「突破性進步」（quantumleap），而不是打安全牌。46即使在他擔任執行長的最後幾年，他也不怕押下事業最大的一次賭注：以450億美元併購科技公司漢威聯合（但最後遭歐洲議會否決）。47排除「減速障礙」（speedbumps）和其他生產力障礙。48想想上一次公司經歷的嚴重失敗或挫折。面對現實，找出可能的原因：49是因為某位經理人掉了球？是某個設計不良的組織架構癱瘓了決策？是因為每個人都太客氣（或者太沒用），不能在為時已晚之前發現問題？50優勢和成長如前面所說的，威爾許花了許多時間和精力在修補公司的「硬體」和「軟體」。他不斷地削減成本（包括受薪人數），找方法在無數的營運單位創造協力和經濟。51當時威爾許接任時，奇異一年的收益大約是250億美元。當他卸任時，奇異是一家年收益1,300億美元的公司。52但奇異最大的秘密之一就是，在威爾許麾下的組織成長，每年平均低於10%。53在威爾許的領導下，奇異完成了驚人的一千兩百多件併購案。54他們是怎麼做的？威爾許和奇異怎麼知道要併購哪些公司？威爾許說，每位經理人在評估任何可能的併購時，都必須提出四個問題：551.目標公司是否持續獲利？2.我們能否加以管理？3.公司文化合不合？4.我們能否讓這家公司再成長？564E領導人備忘錄聘用能接受模糊、具備細微差別的領導人。57鑑於現今市場改變的速度和複雜度，如果你有更了解新環境的經理人，你的企業會有更大的成就。58以差異化為管理工具。59員工和管理者並不是生而平等。雖然有人否認這個殘酷的事實，表現出威爾許所謂的「假好心」，但4E領導人知道，留住A級員工、請走C級員工，這是建立一個贏的事業的最好方法。60培養新興公司具備的反應能力。61較大的公司常常有些缺點，尤其是在做決策時。挑戰你自己和員工把事情做得更快一點。62列出不必要的步驟、表格和審核，才能做好重要的事。確認你的員工都認識他們的客戶，就像巷口雜貨店的老闆都認識他們的客人。63讓系統「短路」。64有時只是根絕表現的障礙物還不夠。記住，有時請求原諒比請求允許更容易。有時候，你必須挑戰「老方法」，才能提出更好的方法。65利用「優勢思考」重寫遊戲規則。66威爾許顯然在投入這個工作時，就希望讓龐大的奇異經營得更好——不只要能成長，獲利也要更高。67但他很快地就發現，光是微調和削減規模並不能讓這家公司達到他心中期待的延伸目標。威爾許求助於優勢思考：我們是否能透過大規模的併購計畫達到前所未有的成長？