U6-体化销售思路沟通

U6-体体化销售思路沟通用友小型事业本部张泽艺2008年2月23日A议题1、企业发展的瓶颈2、企业常见的管理问题及成功应用带来的效益3、成功应用ERP的保障一、企业遇到了怎样的发展瓶颈生存空间日益缩小材料涨价，人力资源紧张及成本上涨过度竞争打压价格与利润国际市场的政策性限制能源限制出口退税政策的改变人民币升值……发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？97年的联想集团“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却更不满意了！”——老板普遍的抱怨企业发展的系列瓶颈TCL前COO的感慨“当年初创阶段也经历了很多瓶颈：1亿，3亿然后是10亿，30亿，100亿……”成长型制造企业不断遇到“天花板现象”第一个：在5000万徘徊第二个：到2－3亿就上不去了随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的制造企业,不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭业务量的增长，加剧了管理的混乱依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制低价竞争的自然联想企业无不想、无不在努力降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法学习日本企业经验？——极端细节抽水马桶里放2块砖头，节约用水顺德一老板严把采购签字关，超过1万就自己签字，旺季时天天盯在厂里，郁闷的是“成本硬是降不下来”天津一老板自己盯销售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下来，内耗还一个劲上升”成本上升的主要矛盾——随着业务的增长存货占用越来越高应收帐款占用越来越高内耗不断上升周转问题日益突出存货及欠款是最主要的成本因素只有提升周转，才能降低占用成本周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”那么，怎样提升周转呢？—ERP……瓶颈风险与机会高速发展的瓶颈风险规避风险的预判能力激烈的竞争环境对企业经营提出了更本质的要求快速运作低成本应变抓住机会，洗牌抢位——提高管理，塑造差异竞争优势竞争面前，人人平等所有的危机都是转机更早地完成产业升级和管理升级抢先在产业格局重整“洗牌”中占据有利位置二、ERP最根本的几个管理价值点内控问题(对帐)：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息杜绝内部投机行为和隐患最大幅度降低应收帐款的占用及风险客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率生产计划的制定与调整车间加工的管理成本核算问题：准确地核算和预测各项成本品质检验问题：控制采购/加工/委外/成品质检，有效降低品质损耗销售型企业生产型企业议题1、企业发展的瓶颈2、企业常见的管理问题及成功应用带来的效益3、成功应用ERP的保障2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈企业基本情况北京ABC(代号)贸易公司，成立于2001年，主要经营安防电子产品批发及零售现有员工50人，分省设立了8个办事处，07年营业额达到5000万元公司发展客户600家，应收账款2500万元，07年管理损失50万元60多种商品，1000万的库存企业问题这两年规模做大了一些，业务增长了不少，却不赚钱了，也比以前更累了，还不知道从哪下手－黄总直言为了完成销售任务，拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来。－销售经理郁闷欠款居高不下，流动资金周转困难，销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！-黄总抱怨销售发货、要钱，库房出入货我又管不了，我怎么能知道给哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！－财务经理的无奈问题到底在哪里？2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈（续）经分析聚焦于3点赊销风险问题拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来欠款居高不下，流动资金周转困难内部投机问题销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！…..哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！存货问题资金周转困难！1000万的存货2.1赊销风险问题的现象销售核算的业务关系合同—项目—发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨：钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存业务不敢扩大，控制不了，风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……2.1赊销风险问题的实质根源分析解决方法收益记账不同步部门之间对不上账，不能实现信息同步共享信用限额管理信用期限管理应收帐款管理付款期限管理提高资金周转率降低资金占用成本货款拖欠严重坏账损失发生资金周转困难表象长虹预亏凸显赊销风险：04年－10%*2－9亿40亿美元2.2内部投机问题的现象内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？真实销售信息与批次价格调整间的时间差用A产品回款冲B产品销售业绩……对帐及帐龄问题帐、货、钱脱节，无法关联对应业务执行中出现断档，追溯查询困难应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚财务、销售、仓储各行其是，失去制约！2.2内部投机问题的实质根源分析解决方法收益财务不能及时监控物流环节物流、资金流出现空白点，有了投机的机会同步共享的业务信息内部自动控制功能堵住漏洞防止经营风险表象发生内部投机行为出现经营风险关键在于缺乏同步共享的信息管理亚细亚集团的衰落海尔集团崛起2.3存货占用问题存货管理，控制成本商品成本的比率，一般80%材料组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压！根源动态的重复！孤立的信息！信息不同步共享从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题记帐时间不同步记帐精度不同步记帐依据不同步引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台ERP的实质将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果ERP的基本思想——计划带动物流，物流带动资金流财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图他山之石：联想集团信息化的经验总结我们如何看待现行的财务系统呢无奈的脱节我们如何建立实时控制的业务体系？必须建立一套可以监控物流过程的财务控制系统使财务管理真正成为企业管理的核心使财务管理真正成为企业管理的核心条件1：所有运作环节与财务紧密联系条件1：所有运作环节与财务紧密联系条件2：运作过程状态实时反应到财务条件2：运作过程状态实时反应到财务条件3：财务结果尽快反馈到各级管理者　使其迅速改善业务和管理条件3：财务结果尽快反馈到各级管理者　使其迅速改善业务和管理信息化具体应用信息化具体应用U6的信息同步共享方法通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息销售接单即做信用检查，如有问题与用户沟通影响动态可用数量运算的采购在途、销售待发、仓储出库数量全部自动更新销售挂账、收款冲销，自动更新客户往来款项ERP的基本思想——计划带动物流，物流带动资金流动态应收账款余额收发货出入库流水库房出货：冲减现存量挂账/收款记录销售发货：形成应收款自动同步汇总货、账记录财务监控物流全过程U6的信息同步方法通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息例如：“采购在途”数量的有效同步采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额在途失真：放大减少采购断货在途失真：缩小增加采购积压各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的采购在途、生产待领、生产未缴库数量全部自动更新根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划ERP大帐：在途量变动收货入库流水仓储质检：冲减在途量计划/订单记录采购计划：增加在途量自动同步汇总在途量余额在途量降低应收账款的应用效益框算最简单的推算逻辑公司销售收入5000万应收账款2500万通过对赊销的管理控制，可降低应收账款占用20-30％，按照低限计算，欠款降低：2500×20%＝500万节省1000万的欠款占用资金可以产生如下效益：按照3.33％的利率计算：500×3.33％/2＝8万/年按照6.84%的贷款年利率计算：500×6.84％/2＝17万/年对比IT投入，可谓一本万利早应用，早收益！晚上一个月，就损失1万多块！合理的赊销政策公司现在采用30天付款的信用政策，拟将信用期放宽至60天．假设资本成本率为15%，其他数据如下：30天还款政策：销售量：100000销售额（单价５元）：500000变动成本（单位成本４元）：400000固定成本：50000毛利：50000可能发生的收帐费用：3000可能发生的坏帐损失：500060天还款政策：销售量：120000销售额（单价５元）：600000变动成本（单位成本４元）：480000固定成本：50000毛利：70000可能发生的收帐费用：4000可能发生的坏帐损失：9000合理的赊销政策１.收益的增加（120000－100000）×（５-４）＝20000２.应收帐款占用资金的应计利息应收账款平均余额×变动成本率×资本成本＝日销售额×平均收现期×变动成本率×资本成本30天收款占用资金应计利息＝（500000/360）×30×（400000/500000）×15％＝500060天收款占用资金应计利息＝（600000/360）×60×（480000/600000）×15％＝12000应计利息的增加＝12000－5000＝7000３.收款费用和坏账损失的增加（4000－3000）+（9000－5000）＝5000４.改变信用期的税前损益20000－（7000+5000）＝8000分析如下：由于增加的收益大于成本，故采用６０天收款政策是可行的降低存货的应用效益框算最简单的推算逻辑假设企业销售收入5000万存货占用20-30％，按照低限计算为5000×20％＝1000万通过MRP运用，可以降低存货占用10-30％，按照低限计算为5000×10％＝500万节省100万的存货占用资金可以产生如下效益：按照5％的纯利润率计算：500×3.33％÷2＝8万/年按照6.39%的贷款年利率计算：500×6.39％÷2＝17万/年对比IT投入，可谓一本万利早应用，早收益！晚上一个月，就损失xxx钱！提高存货周转的应用效益框算如果库存周转增加一次，那么：假设年销售10，000，000RMB其中销出货物成本占75％7，500，000那么如年库存周转率为2次，库存投资将是3，750，000如果库存周转率为3次库存投资将是2，500，000这样库存水平将降低1，250，000减少存储成本按25％计算X25％所以由于库存降低将节省312，500这样，在财务上您将增加年利润312，500RMB,增加周转资金1，250，000RMB议题1、企业发展的瓶颈2、企业常见的管理问题及成功应用带来的效益3、成功应用ERP的保障三、成功应用ERP的保障企业管理者的困惑ERP的目标不明确管理混乱，基础薄弱业务变化太多太快，太频繁人员素质差正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序产品保障——灵活、实用、易用问题聚焦保障——抓核心重点实施方法保障——控制方法及实施套路工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结制度保障——有效的手段“一