《员工激励宝典》—杨波

企业执行系统建设专家国际培训师联合会培训师企业感恩文化、团队执行力训练专家团队核能激发、凝聚力训练专家“团队执行力”金牌教练张言老师中国企业执行力训练导师管理引言文化差异案例分析讨论：为什么需要管理？管理者第一件事情管理者的第二件事情讨论：管理为什么？管理者的第三件事情管理者的第四件事情管理者角色认知角色?谁可以不要？管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工•原材料•资源•人力•财力•技术•信息工作绩效•实现目标•产品•服务•效率•效益管理的职能管理学中的四项基本职能现代管理学的五项职能主要职能例子计划组织人事管理领导控制管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户2、作为下属的管理者（下级）角色定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色2、作为下属的管理者（下级）四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事现场练习：——行使的是哪些职权？2、作为下属的管理者（下级）常见的误区A、领主B、民意代表C、向上错位D、自然人判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工顾客满意员工满意回馈的是回馈的是3、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——向内部客户的角色转换——了解客户需求——内部客户满意转变的难度——对同事关系固有理解——在内部习惯于管与被管——人人都重视自己的角色3、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户,我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意3、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性——内部客户服务无形性——内部客户服务的不可分性——内部客户服务的可变性——内部客户服务的易消失性平级关系协调特点——平等关系——态度真诚友好——信息沟通——协商、协调、协助注意：——搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间请思考：——你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？4、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”4、作为上司的管理者（上级）经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉在了解他人之前，我们先拿自己做一个试验，来测试一下自己是属于什么类型的人格特质？在这里，我们提供了DISC人格测评这个评估工具。老虎型特质猫头鹰型特质孔雀型特质无尾熊型特质一象限二象限三象限四象限如果我们把人的行为模式与决策方式进行分类，基本上我们可以把人分成以下四型：孔雀型无尾熊型猫头鹰型老虎型为什么有坏团队---从“我”分析起表现一：表现二：表现三：表现四：表现五：38掌握人性的激励技巧39什么是激励？讨论！！404041为什么要激励？因为：所谓：42绩效=企业价值＝管理哲学的两个重要公式上司与下属对激励的不同看法高层一人，基层一人各自写出44工作的趣味性工作的安全感帮助解决个人问题提升与发展好的工资待遇管理者对员工的忠诚对完成工作的正确评价灵活的纪律约束工作的参与感好的工作条件上司认为的重要顺序下属认为的重要顺序激励因素人的动机马斯洛(Maslow)：由需要产生。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要亚伯拉罕．马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美国社会心理学家人类需要层次（马斯洛）自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）自尊需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）社会需要（如朋友的爱护关怀、社交活动等）安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）WhyWhy47管理措施·人的需求划分为5个或7个层次；·人的需要是逐级上升的；·只有未满足的需求才会影响人的行为；·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起；·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的；·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两者可以互相转化，但不能替代。4849改善员工的行为，必须从以下三个方面着手了解掌握员工的根据员工的需求，找到适当的方法、手段启发员工良好的邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？51双因素理论维持因素激励因素防止员工产生不满情绪，但不能带来激励激励员工的工作热情激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素斯金纳的强化理论54美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：=强化理论1、正强化：2、负强化：3、消退：4、惩罚：55公平理论公平理论是美国心理学家1965年提出的。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP、IP——自己所得报酬及投入量OC、IC——比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型当员工感到不公平时，通常会采取的行动期望理论期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论弗鲁姆的期望理论有两个前提：(1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；(2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。期望公式：M=V*E这个公式说明：激励体系小结依靠领导给予机会健全制度营造文化激励形式——物质激励激励形式——精神激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激励与负激励相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则激励领导两件事决断力一、民主——双向沟通二、及时三、攻击力四、影响力——相互力五、关注个人作用决断力决断力案例分析：霍布森选择局限：决断力四个转换：1、用小看大2、排斥差异3、单向思维4、单脑右脑思维左脑——语言、逻辑、抽象右脑——形象、艺术、直觉案例：牛顿万有引力右脑思维一、互补学习、平衡提升二、象征艺术借助外脑外脑——出主意的人内脑——定主意的人启发：反动派的功劳也很大借助外脑外脑——出主意的人内脑——定主意的人启发：反动派的功劳也很大案例：三峡工程后退一步天地宽一、二、三、案例：布里丹选择提高三商提高情商：1、自知2、自我管理3、识别他人4、沟通协调人际关系案例：1、总统布什2、永守重信——大声考核法提高三商提高胆商：1、敢于承担风险2、敢于承担责任3、果敢4、勇气将者：智、信、仁、勇、严——《孙子兵法》提高三商高智商、高情商——领导高情商、低智商——营销高智商、低情商——研究中情商、中智商——员工完善思路四要素案例：赤壁之战关注结果案例：1、愚公移山2、摸着石头过河3、三峡和中华鲟4、子贡赎人系统思考五项修炼：系统思考6R影响力工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导中层领导基层领导三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导中层领导基层领导管人与做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导中层领导基层领导激发力管理才能发展训练本次培训我感受最深刻的方面(三点以上)1.2.3.我承诺在以下行为方面进行改进完成日期1．2．3．主管验收改进效果验收日期/结果承诺人确认人学以致用行动计划表