《管理激励与授权艺术》

管理激励与授权艺术王明基第一模块：管理激励调动员工积极性的方法与艺术第一部分：来自实践的思考一员工行为产生的原因（一）人类行为产生的程序1、我想做事2、员工（人们）为什么想做事3、因为员工（人们）有需要一员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因1、物理运动的原因（力失去平衡）左右力臂等距，左右重物等重，处于平衡状态。左右力臂等距，重物重量不同，产生物理运动。左右重物相等，力臂不等距，产生物理运动。一员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因2、员工（人类）行为的原因（1）生理需要(例：饮食;春节饮水量大的原因）（2）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标）需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。一员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因3、员工需要产生的模式（1）员工需要产生的心理模式（2）员工需要产生的行为模式（在一定环境中）需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）案例分析：1、买皮鞋2、第一次上课一员工行为产生的原因（三）满足需要是调动员工积极性的关键1、需要2、员工需要的五个层次需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。生理需要安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要二员工追求什么（一）生存（二）发展员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你一个企业获得吗？若不是，怎么办？三企业的追求是什么（企业的需要是什么）（一）利润的最大化（二）实现企业的战略目标（三）经济效益和社会效益（四）向社会提供一流的产品或一流的服务（五）用先进的文化影响社会四如何让员工追求企业的目标（一）企业的目标（二）员工的目标（三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个人目标和企业目标结合的支点）（四）管理的奥妙是诱因的设计图示：支点——管理的奥妙是诱因的设计！组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人目标部门个人绩效兑现绩效组织目标实现个人目标实现共赢第二部分：成功企业的经验第一节激励的方法一调动新员工积极性的方法（一）新员工的需要1、生存的需要（由此派生出来的对能力获得的需要）2、角色转型过程中对经验的需要3、成长空间的需要一调动新员工积极性的方法（二）调动新员工积极性的方法1、帮助新员工融入企业2、帮助新员工了解自己职位的职责3、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务4、帮助新员工掌握每一件工作的流程5、帮助新员工掌握每一件工作的标准6、培训新员工7、指导新员工8、用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力9、调整新员工的心态10、给新员工展示才华的机会11、动用组织力量帮助新员工完成工作任务12、楷模作用二调动老员工积极性的方法（一）老员工的需要1、安全稳定的需要2、良好人际环境的需要3、成长的需要二调动老员工积极性的方法（二）调动老员工积极性的方法1、老员工需要领导认可他的劳动2、老员工需要公平3、老员工需要尊重4、老员工需要理解5、传承经验当师傅、当教练6、分享成功的体验7、承担有挑战性的工作8、展示才华的机会9、关心其生活10、传授经验11、领导的表率作用12、企业稳定长治久安三调动骨干员工积极性的方法（一）骨干员工的需要1、能力经验提升的需要2、成长空间的需要3、发展的机会，施展才华的机会三调动骨干员工积极性的方法（二）调动骨干员工积极性的方法1、培训2、培养3、授权4、承担有挑战的工作5、展示才华的机会第二节激励机制探索一激励机制（一）激励机制的含义1.个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类行为的因素、原因）。一激励机制（一）激励机制的含义2.组织（管理者）的激励机制：指管理者在掌握激励原理和规律的前提下，运用激励资源，选择和实施有效途径与方法，达到管理预期的过程。（对规律的探索）一激励机制（二）研究激励机制是为了探索领导的规律1.为调动员工积极性提供长效机制和规律。2.寻找留住人才的方法。3.为提高企业业绩服务。4.为构建和谐企业服务。（双赢或共赢）二激励机制模型激励机制模型：需要动机行为绩效结果外在满足报酬激励内在满足1成就激励内在满足2机会激励三激励机制（一）外在满足----报酬激励（二）内在满足之一----成就激励（三）内在满足之二----兴趣激励激励的（机制）规律：了解员工内心的“三个祈求”！运用企业拥有的“三个资源”（诱因）！第三节激励的艺术之一：报酬激励的艺术一报酬激励（一）报酬激励（外在满足）报酬激励（外在满足的激励方式）指通过外在力量的给予而获得的满足。例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等。以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织工作。一报酬激励（二）针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施1.薪酬制度:使员工产生好好工作就能得到更好经济报酬的期望，从而提高工作积极性；2.晋升制度:使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；3.其它制度:使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望，从而提高积极性；4.管理态度:尊重、理解、分享……也是员工渴望得到的“个人结果”——报酬、管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性。二员工需要什么（一）生理需要（二）安全需要（三）归属需要（四）尊重需要（五）自我实现需要生理需要安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要三我想给员工什么？我应该给员工什么？（一）员工需要的两个因素1、保健因素（必须给的）2、激励因素（应该给的）三我想给员工什么？我应该给员工什么？（二）双因素需求模型：中性层不满意满意提供满意消除不满意没有满意没有不满意马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需要激励因素保健因素富有挑战性的工作成就工作中的发展责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件工作的稳定性薪酬三我想给员工什么？我应该给员工什么？（三）针对目前中国企业管理实践的建议1.“物质欲望是员工的唯一需要”的观念盛行2.金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素3.没有强烈的愿望了解人性及规律4.人身依附的观念有市场5.拓宽视野和运用方法的多样性是亟待解决的问题尝试用激励（与工作相关）的因素激励员工四我必须给员工公平（一）公平的含义报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉四我必须给员工公平（二）公平对管理的影响不公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬•不满•降低工作产出•离开企业•继续保持同样的工作水平•工作更努力•低估报酬•选择新的参照标准报酬的平衡与不平衡四我必须给员工公平（三）对管理者的建议1.分配工作要公平2.收入待遇要公平（1）按劳分配，同工同酬（2）按绩效分配，贡献不同收入不同3.发展机会要公平五怎么给（一）员工积极性大小的影响因素（F=MXV）一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。解释员工工作积极性高低由以下两个因素决定：（1）管理者设定的工作目标的价值高低（2）该目标兑现的可能性的大小五怎么给（二）怎么给的规律1.怎么给的规律初探：E=M·VE：激励力量（员工干劲大小）M：效价（目标价值）V：期望概率（目标可能实现的比例）五怎么给（二）怎么给的规律2.怎么给的规律深析：个人努力组织目标个人绩效组织奖励需要满足（1）（2）（3）（4）（1）目标——努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强大（动机）。（2）努力——绩效关系：努力能产生绩效员工的工作热情高（行为）。（3）绩效——奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化）（4）奖励——需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望（心理满足）六员工行为培养与修正的规律（一）行为1.行为的含义：行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。六员工行为培养与修正的规律（一）行为2.影响员工行为的因素：（1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境和自然环境的影响。（2）影响行为的内在因素：①生理因素是指，体型、体态、相貌和健康状态。②心理因素，指人的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则是人的需要和动机。六员工行为培养与修正的规律（一）行为3.行为公式：B=F（P·E）B：代表行为；P：代表个人的需要（内在心理因素）；E：代表环境（外在因素的影响）。六员工行为培养与修正的规律（二）行为培养与修正理论与实践1.强化理论：强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。六员工行为培养与修正的规律（二）行为培养与修正理论与实践2.强化类型：（1）正强化，某种行为后伴随某种有利结果，行为被正强化。（2）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行为被负强化（3）惩罚，某一种行为后伴随不利结果（只是有可能遏制行为）（4）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。六员工行为培养与修正的规律（三）行为塑造指南：1.准确识别所要塑造的行为2.确信期望的行为不超过员工能力之外3.报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量4.明确要的行为与报酬5.尽可能使用正强化6.只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚7.对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退8.使用塑造程序开发正确地复杂行为9.尽量缩短正确行为与强化之间的间隔第四节激励的艺术之二：成就激励的艺术一成就需要（一）成就需要麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所带来的物质奖励。一成就需要（二）高成就需求者的三个特点1.成就需求：争取成功希望做得最好的需求（见“（三）”）2.权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。3.亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。权利需求解释：权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。亲和需求解释：亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐