三章激励理论扩展

1/72§2组织中的个体行为与激励一、个体行为与激励二、激励理论及其应用（一）内容—给予型理论马斯洛需要层次论赫茨伯格的双因素理论（二）过程—比较型理论期望理论公平理论强化理论（三）目标—反馈型理论目标理论挫折理论2/72§2组织中的个体行为与激励一、个体行为与激励（一）个体行为机制行为需要动机反馈刺激3/72（一）个体行为机制1、需要是人类一切行为的内在基础2、动机指人类行为的内部驱动机制作用：发动行为导向行为维持与调整行为4/72（一）个体行为机制3、行为内部行为外部行为4、反馈行为结果会影响下一轮行为本能性行为习得性行为5/72§2组织中的个体行为与激励（二）激励激励的含义：激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。调动和维持工作积极性6/72（二）激励激励的基本假设：员工都有能力做好工作激励的目标：使员工在没有工作动机时产生动机有了工作动机后强化动机强化动机后维持工作动机7/72（二）激励激励的作用（1）吸引人才，壮大组织力量（2）发挥人的潜能，提高工作效率（3）激发人的创造性激发人的内在潜力8/72二、激励理论及其应用按激励作用的着力点分：（一）内容—给予型理论（针对人类行为心理基础与动力）（二）过程—比较型理论（针对人类行为过程）（三）目标—反馈型理论（针对人类行为对下一步工作的影响）9/72心理测试自我需要写出你最想得到的5种事物，可以是：现实的、想象的、眼前的、未来的、物质的、精神的---由于条件所限要划去一个；又由于---------最后剩余的一个。说说为什么划去以及划去的顺序。点评：可以看出来每个人需要的不同。人的需要是由自己的人生价值观支配的。10/72（一）内容—给予型理论1、马斯洛的需要层次论社交需要尊重需要生理需要安全需要自我实现的需要1、马斯洛的需要层次论注意两点：（1）需要的满足是人类行为最基本的原则人永远不会彻底所有的满足（2）需要层次间的动态关系需要层次需要相对程度心理发展需要层次的演进图12/721、马斯洛的需要层次论贡献：（1）揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构（2）探讨了各需要层次间的动态关系13/721、马斯洛的需要层次论批评：（1）关于五个层次的划分（2）关于各需要层次间的关系14/72“世界第一CEO”的“二七一原则”人称世界第一CEO的韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。”他说在通用电气公司最好的20%在精神上和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误这是真正的失职。还要给业绩良好的70%打气加油，让他们进步。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动，但最后的10%往不会有什么变化，领导者必须下定决心，换掉那最后的10%，而且每年都要清除这些人，以不断提高业绩水平，提高员工的素质。只有这样，真正的精英才会产生，才会兴盛。15/72总结员工的需求是多方面的，如何了解员工的不同需要，采取不同的激励政策，从而最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展，是每一个管理者必修的课题。16/72马斯洛需要层次理论应用案例分析某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。17/72（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。18/72需要层次论的启示启示：“投其所需”才有激励作用要用多样化激励措施19/72（一）内容—给予型理论2、赫茨伯格的双因素理论美国的心理学家赫茨伯格----调查工程师、会计师保健因素激励因素引起满意消除不满意20/722、赫茨伯格的双因素理论没有满意------满意不满意-------没有不满意激励值保健因素激励因素—O+满意-------不满意（传统观点）双因素理论图解21/72案例：海尔的班组自主管理班组的自主管理是海尔依据赫兹博格的双因素激励理论创造性地提出来的。赫兹博格设计了一种工作丰富化方法，即在工作中添加一些可以使员工有机会获得成就感的激励因子，令工作更加有兴趣，丰富有挑战性。海尔的班组自主管理是从车间的班前会萌芽的。实行自主管理的班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，实现生产目标的压力直接落在小组成员自上。22/72案例：海尔的班组自主管理1993年冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。班组自主管理，是海尔人的一项伟大实践，它表明：任何一种制度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”，把最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。23/722、赫茨伯格的双因素理论启示：双因素理论的应用1注意保健因素2指导奖金发放:忌平均，变为保健因素3作好思想工作:物质与精神奖励4改进工作方式:工作丰富化，工作扩大化、工作弹性化24/72（二）过程—比较型理论1、弗洛姆的期望理论美,弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出工作动机=激励力量=目标价值*期望概率目标价值：目标的重要性（行为主体对目标重要性的评价，不是客观价值）期望概率：实现目标的可能性（行为主体的主观概率，也称期望值）25/721、弗洛姆的期望理论人的期望模式：个人努力----个人成绩----组织奖励----个人需要要处理好三种关系:A努力与成绩----期望概率（主客观的）、B成绩与奖励----目标价值、C奖励与满足个人需要启示：正确认识目标价值；重视目标难度设计26/72（二）过程—比较型理论2、亚当斯的公平理论美，亚当斯1965年在《工人关于工资不公平的内心冲突及其同生产率的关系》中提出。每个人都有追求公平的倾向，是否公平是被激励者从自己得到的报酬与自己所做的贡献进行比较中得出的。27/722、亚当斯的公平理论人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。2、亚当斯的公平理论公平理论的基本内容工人不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值（1）自己收入与付出之比同他人收入与付出之比的横向比较自己=他人感到公平自己他人感到不公平（报酬不足）自己他人感到不公平（报酬过多）（2）自己历史收入的纵向比较----三种情况有公平感，会努力工作。29/722、亚当斯的公平理论获得公平的途径：自我安慰、转换比较对象、影响比较对象、改变自己、摆脱分配目前关系30/72公平理论的启示（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励是应力求公正，是等式在客观上成立，由主管判断的误差，不致于造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手31/72（二）过程—比较型理论3、强化理论哈佛大学教授斯金纳（BurrhusFredericSkinner，1904—1990）率先提出了行为强化理论。就是利用令人厌恶的刺激去纠正不正当的行为，用令人愉快的刺激去强化正当的行为。32/723、强化理论理论基础:人的行为不受外部环境的调节和控制，因而改变刺激就能改变行为。强化的种类正强化：能使人的行为（反应）得到强化以至重复出现的刺激负强化：能使人的行为（反应）得到削弱以至消失的刺激33/72斯金纳用实验法发展了操作性条件反射。最经典的实验是他设计一个操作箱，里面放进去一只老鼠。当老鼠无意间乱串按压里面的装置杠杆时，就会在箱内出现一颗食丸。老鼠再次无意按压杠杆，相连接的杠杆就会再次放出一粒食丸。例如,当饥饿的白鼠按动开关时给予食物,食物便是正强化物。3、强化理论34/72另外还有利用阳性惩罚建立反射的实验。例如当小鼠按压杠杆后伴随电刺激，使小鼠感到疼痛，几次后小鼠就习得了不去按压杠杆的条件反射。当某种刺激在有机体环境中消失时,反应概率增加,这种刺激便是负强化,是有机体力图避开的那种刺激。例如,当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击,停止电击就是负强化。3、强化理论35/72强化模型说明，工作中的努力是工作行为与奖励之间联结强度的函数外界刺激（强化）行为反应结果奖励---更加努力惩罚---减弱努力中性---努力消失3、强化理论36/72强化理论的实际应用1.根据不同人的不同需要，采用不同的强化物2.信息反馈要及时3.正负强化相结合4.正负强化都要实事求是37/72“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。案例：海尔的强化手段38/72这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。39/72另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。40/72（三）目标—反馈型理论1、洛克的目标理论埃德温·洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了目标设置理论，简称目标理论。41/721、洛克的目标理论他认为：有专一目标，才有专注行动。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。42/721、洛克的目标理论激励问题的根本是：高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标目标是否合适的标准：具体性，难度，可接受性43/72案例有人曾做过一个试验。有一组人，要求他们站在墙壁旁使力地往上跳，将其在墙壁上留下的手印做上记号，再将每个人原先的摸高高度提高15%画一条线，再试跳一次。结果每一个人都可以超过划在墙壁上的目标线。分析这个试验告诉我们，一个人有了明确的目标，不但可以激发他的潜能，更可以实现他的满足感，提高工作意愿，这也是目标管理在近代管理中被企业界竞相导入的原因。既要有短期的目标，也要帮助员工建立长期的愿景，才能面对困难，迎接挑战。44/7