企业营运之二-领导沟通

CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发1领导沟通百事前线领导大学系列课程——营运美国管理协会（中国）研发CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发2开场白CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发3讲师介绍CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发4建立学习小组1.小组成员画自画像，并找一个便于大家记住你的方法介绍自己，如：“我是‘喜新求变’的李新”2.为小组取个组名，并将组名写在台卡上3.选派一名组长来向大家介绍团队成员和讨论结果，并负责后续小组讨论的时间掌控时间：10分钟CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发5有助共同学习的课堂规则1.2.3.4.CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发6录像：高层领导的期望CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发7录音：员工之声CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发8百事前线领导大学第一阶段课程课程一：领导激励—领导的真义—了解并满足下属需求—选择正确的影响方式课程二：领导沟通—为何沟而不通—有效沟通-了解阶段—有效沟通-讨论阶段—有效沟通-共识阶段课程三：辅导技巧—认识辅导—辅导前的准备—辅导中的交流—辅导后的追踪CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发9领导沟通课程内容1.为何“沟而不通”2.有效沟通三阶段1)理解阶段2)讨论阶段3)共识阶段3.回顾与总结CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发10培训目标认识到有效沟通对于有效领导的重要性认识到沟通对于企业及团队运作产生的影响沟通时能够在关注结果的同时关注他人感受学会如何有效地在沟通各阶段减少障碍，达成共识CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发11时间安排时间课程内容8:30-9:20开场白、高层访谈、分组、课程目标等或回顾上一次课程所学9:20-11:00为何“沟而不通”（理论、练习）11:00-11:20课间休息11:20-12:00有效沟通三阶段——理解阶段12:00-13:00午餐、午休13:00-14:30有效沟通三阶段——理解阶段14:30-14:40课间休息14:40-15:40有效沟通三阶段——理解阶段15:40-16:20有效沟通三阶段——讨论阶段16:20-16:30课间休息16:30-17:00有效沟通三阶段——共识阶段17:00-17:30总结、综合练习CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发12领导沟通课程目录1.为何“沟而不通”2.有效沟通三阶段1)理解阶段2)讨论阶段3)共识阶段3.回顾与总结CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发13情景案例（OptB01）郁闷的张无忌我叫张无忌，是公司的生产主任。我在公司干了5年，成绩出色，最近被调到另一个团队担任生产主任。可是自从自己带领一个团队以后,周围一切好像都变了,我在工作时往往觉得力不从心。上个星期，上级任我行把我叫了过去，让我们团队在这两个星期里，每天至少要花两个小时在生产后的卫生打扫上，并且给出了卫生标准要求，说每天下班前都会派人来检查，做得不好不准下班，而用于打扫卫生的时间，只按以前标准记入工时。“你还有什么问题吗？”“这个……我……恐怕……”我觉得下属对这项决定肯定会有意见，本想至少帮下面的人争取一下，多算一点工时。只是担心如果说了出来，任我行会觉得是我这个新上任的主任管理能力不够，压不住下边。“没有什么问题的话，就这么决定了。”事后我觉得自己刚才表现得很窝囊，为什么就这么害怕领导呢？我只有把这些任务强行布置下去。不出我所料，下面的员工果然很有意见，认为花这么多精力去搞卫生，工时又计得这么少，实在不值得。（接下一页）CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发14情景案例（OptB01）（接上一页）“主任，我们最近搞生产已经很辛苦了，干吗还要花那么多的时间去做卫生呢？工时还计得那么少。你为什么不去跟领导说一说，你们不是关系很好的吗？”我正觉得窝囊，听他们这么说，更觉得好像受到了讽刺。“行了行了，又不是我让你们做的。卫生做不好，如果被上头责怪下来，你们自己看着办吧！”说着就转身走开了。下午,我去线上视察工作。想和几个线长沟通一下怎么布置卫生打扫的工作。但是我发现他们对我似乎都不是很客气，有的只是打个招呼，就去干活了；有的干脆连招呼也不打一个。每次我想和他们多聊几句,他们就借口忙而回避了，弄得我很尴尬。我私下里找来线长王强想问清楚。老王告诉我，因为我早上的那番批示，员工将他们对这项任务的不满都推到了我的头上。私下里说我为了自己想在上级面前有所表现，就不惜让他们加班加点。我感觉很纳闷，这明明是上级硬压下来的任务，我也不想接的，怎么就变成我自己想表现了呢？CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发15小组讨论（OptB01）张无忌的问题原因影响在上级面前没有准确表达自己的观点在下级面前也没有正确表述自己的意见，使下级误解张无忌在沟通中的主要问题是不能在上、下级面前准确表达请思考：1.为什么会产生这样的问题？2.这样的问题会造成什么不良的影响？（讨论时间：10分钟）CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发16沟通与领导领导者要得到结果，而且得到心领导者依靠有效沟通的手段来激励下属领导者需要通过沟通来与下属达成共识CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发17什么是沟通沟通是一种交换信息并产生共同认可的含义，以达成共同目标的过程•交换信息：讨论、交换意见、谈话•含义：主意、意图、诠释CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发18沟通流程图听到的看到的感受到的共同认可的含义说话者倾听/反馈者双方交换信息CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发19知识/理性—字、词的含义—逻辑—背景—经验情绪/感受—关心—同情—爱护—冷淡—没兴趣—痛恨完整的信息需要——理性信息：内容部分——感性信息：情绪部分感性信息理性信息信息的含义CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发20沟通的内在世界CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发21沟通中的障碍客观障碍1.外界的干扰2.个体差异：价值观、经验、个性、文化3.组织中的地位4.信息发送与接收的时间差主观障碍1.用字遣词2.事实vs意见3.语速的不同4.口是心非，另有所指5.情绪CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发22张无忌的问题（OptB01）请回顾案例“郁闷的张无忌”，完成以下表格（时间：5分钟）张无忌的问题原因分析障碍（请打勾）在上级面前没有准确表达自己的观点害怕上级怪罪，不敢表达在下级面前也没有正确表述自己的意见，使下级误解心情不好外界的干扰个人因素组织中的地位信息发送与接收的时间差用字遣词事实vs意见语速的不同口是心非，另有所指情绪外界的干扰个人因素组织中的地位信息发送与接收的时间差用字遣词事实vs意见语速的不同口是心非，另有所指情绪CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发23如何克服沟通障碍1.认识沟通的困难度和重要性2.认识到各种客观障碍存在的必然性，及降低主观障碍的可能性3.养成正确的沟通习惯，以降低主、客观障碍的影响程度CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发24有效沟通三阶段1.理解阶段2.讨论阶段3.共识阶段CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发25领导沟通课程目录1.为何“沟而不通”2.有效沟通三阶段1)理解阶段2)讨论阶段3)共识阶段3.回顾与总结CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发26情景案例（OptB02-A）心急如焚的主任公司A工厂生产经理任我行同时管辖生产部和工程部。两边很多的协调问题都需要他来出面解决。张无忌刚被提升为生产主任，表现得十分积极，非常看重自己管辖的几条生产线的生产力和生产效率。可是事有不巧，这一天上午，他所管辖的一条生产线出现了故障，找了工程部几个机械维修工，都没有彻底修好，设备运行得仍然不是很顺畅。看来只有工程师小贝可以修。但小贝今天正巧要全天开会，和其他几个工厂的工程师交流工作经验。于是张无忌只得去找经理任我行，想让任我行叫小贝下午不要参加会议，回来帮助解决故障。张无忌一路小跑，闯进了经理的办公室。经理任我行刚和厂长以及其他几个部门主管讨论完工作，正在办公室整理思路，对这突然的打扰很反感。（接下一页）CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发27（接上一页）“张无忌，是你啊，什么事这么急急忙忙的？”“对不起，经理。是这样的，我那边线上机器出现故障，想让工程部派人来修一下。”“这个你可以自己去联系，让他们派个维修工来不就完了吗？”“哦，我刚才忘了跟你说，我已经联系过了，只是……”“行了，具体问题你直接找那边的主管沟通，别来烦我了。”“那边派过人来了，修不了！一定得工程师小贝来才行。”“你怎么不早说？！你去找他不就完了吗？”“可是小贝全天要开会，怎么办？”“哦，对了。小贝今天和各厂的工程师开交流会，那这个我也管不了，你自己去问他吧。”张无忌看经理这么说，只好灰溜溜地退出来了。情景案例（OptB02-A）CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发28小组讨论（OptB02-A）我们不难看出，这是一次失败的沟通，沟通中双方都有问题，请思考张无忌和任我行在沟通中分别出现了哪些问题？情各找出两个（讨论时间：10分钟）张无忌的问题12任我行的问题12CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发29相互理解的做法想清楚说清楚听清楚CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发30（一）想清楚Why我为何要沟通？想要得到何种结果？会给对方带来什么利益What什么事？说什么？（强调事实）Who对谁说？（这个人的特性，在沟通时可能的状态等）When什么时候说？Where在什么地方说？（避免干扰）Howto如何说？我预期对方会有哪些反应？怎么应对？CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发31想清楚练习（OptB03）不时之需张无忌是公司的生产主任。他所在的C厂的生产部和工程部各有一名经理负责，但是两名经理之间的关系不太好。最近张无忌发现，自己负责的几条生产线机器设备老化，零备件不够。这样万一机器出现故障，再去找工程部维修要花去很长的时间，将会降低这几条线的生产力。于是他去找生产经理任我行，希望可以通过他去和工程部经理沟通，向工程部多要求一些新的零部件设备，以备不时之需。张无忌也听说自己的经理任我行与工程部经理关系不太好，可能不那么容易说服经理去主动向对方提出要求。因此张无忌在沟通前要先自己想清楚，以保证这次的沟通可以顺利进行。CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发32想清楚练习（OptB03）1.张无忌在找任我行之前，应该先考虑哪些问题，请完成以下表格（时间：5分钟）问题解答WhyWhatWhoWhenWhereHowto要求：2.角色扮演，请小组中选两人分别扮演张无忌和任我行，其余人观察。•谈话开始前，张无忌先将自己设计的内容解释给大家听，然后与任我行进行商量。•观察者观察：经过这样的“想清楚”之后，沟通的效果会不会好一点（时间：10分钟）CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发33（二）说清楚A-assumeE-expressI-identifyO-outcomeU-understanding假设对方有正面意图表达你对现状的感受明确表述你的意见、提议及其根据说明你的提议或要求的益处；或不被采纳时会出现的负面结果确认得到相互的理解CopyrightReserved美国管理协会（中国）研发34例句情景：张无忌在接到了上级繁重的卫生任务后，需要接着将任务布置下去，让大家按期完成，同