使基层员工成为更有效沟通者的8个办法

使基层员工成为更有效沟通者的8个办法主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上，主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者：1．告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。2．具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必定也是模棱两可的信息。3．在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。4．确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。5．确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。6．当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。7．敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问题所在。8．让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候，向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。”人事经理的六项基本素质上海专才管理顾问有限公司进行的课题研究发现，现代企业对企业人事经理提出了六项基本要求：良好的人际沟通能力。人事经理必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。熟练掌握并运用政策的能力。人事政策可谓包罗万象的百科全书，熟练掌握并运用它，当是人事经理的基本素质。敏锐细致的洞察能力。现代企业人事经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续的高级办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。人际关系的处理能力。人事经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。具力度的组织能力。面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。如果人事经理缺乏组织能力，是难以完成使命的。处理危机的应变能力。市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是人事经理必须随时应答的考题。上述六项基本能力可能以偏概全，挂一漏万。但是，现代企业对人事经理的要求确已较前大为提高。企业留人--激励第一职员现实收入与个人发展空间不可偏废。张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。从这个事例我们可以管中窥豹，现代企业，如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才？良好的福利政策福利包括除薪金以外企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其它福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三方面的回报。一、现实的回报；二、工作的挑战；三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远。成立于1984年的上海贝尔公司面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。据了解，上海贝尔的工资水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先?quot;上海贝尔的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。因此，企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。据了解，上海贝尔的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金，公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。每年发服装费、免费工作费、住房津贴、商务用车以及完备的培训，内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育和专项无息贷款、补充性保险福利、特殊福利等。当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。重视企业核心文化建设在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设也同样非常重要，分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来?quot;搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。深圳华为公司任正非认为，其企业文化主要体现在1998年3月通过的《华为基本法》上，《基本法》明确规定：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富(第二条)，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障(第五十五条)。为将《基本法》理念付诸实践，华为相继出台了多?quot;子基本法，并特别成立人力资源委员会等若干委员会，使华为成为许多高素质人才的首选就业之地。当然，企业核心文化的建立并非一朝一夕可以做到。专家认为，一个企业，在发展的过程中，要将核心文化建设贯彻始终，这样才能吸引优秀人才留下来。提供个人发展平台TCL集团董事长、总裁李东生多年来一直倡导人性化的管理。他承认在早年并没有把人力资源摆在这么重要的位置上。现在，李东生认为管理企业其实就是管人。企业管理是以人为中心的管理，管好了人就是管理好了企业。在TCL，机会随处可见。更多地是注意把机会给那些有潜质的人才，让他?quot;通过办事从中悟出一批高素质的员工。这就是TCL集团人力资源本部总经理张健武所理解的办人：告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼，锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。上海贝尔公司人力资源管理架构中的领军人物、新近上任的人事总监正届而立之年，曾在技术和销售部门担任管理要职，业绩骄人，并且是美国麻省理工学院与国家教委合作培养的首批MBA。如你所知，贝尔历来是以人为本的企业，我们非常重视给员工以发展的平台，员工个人的价值得到展现，公司就会得到更大的发展，我们不能理解，如果连你的员工的才能都得不到发挥，你的企业会长久吗？为了让员工真正融入国际化的社会，把握国际企业的运作方法，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受培训，也有相当人数的员工能获得在海外研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外名牌大学深造。如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台，使员工的才能得到充分的发挥，并能为企业创造更多的财富，还有什么比这更能打动员工的心的呢？共享企业发展成果对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯为贵还提出：企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。此外，从联想和四通的发展轨迹也不难看出这一点，正因为联想的主管单位中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。而与其同时创建的四通却掉入了发展泥潭。据了解，四通现今也已意识到这个问题，不久前也开始搞股权制和员工共享分红权，其结果无非是使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。创立仅仅半年多的深圳恒晨电器公司更是将所有员工以股份形式绑上企业战车，企业发展壮大了，其成果就名正言顺由员工按股份共享，这样的机制又何愁员工不竭尽全力！如何才能够对自己的能力有正确地评估每个人都有自己的理想和追求。当理想和追求与自己的能力相适应时，就会做出对世人有益的事情；倘若理想和追求超越了自己的能力，就会做出于人于己都有害的事情。不为名利所动，在适合自己的岗位上工作，才是人生的真正乐趣。为名利和地位所动，去干那些不适合自己的工作，必然惨遭失败。笔者认识一位曾在某食品公司担任部门经理的人。三年前，一家纯净水生产企业欲聘他担任总经理，他跟供职于这家企业的朋友商量：“你认为我适合这一职位吗？”那位朋友不假思索地回答：“很适合。这么好的机遇你千万不能放过。你当老板，哥们也可以沾点儿光。”于是他接受了朋友的建议，毅然赴任。两年之后，事情愈来愈不对劲，同行业绩不断上升，可他的公司却到了濒临倒闭的地步。有关部门追究责任时，他终于被迫辞职，遭到彻底失败的命运。业内人士分析认为，落得如此下场，是他缺乏当老板的适应能力所致。假如他继续在原来的公司担任部门经理，会比当老板快活得多。遗憾的是，当时他却缺少自知之明，认为自己可以胜任总经理的职位，他的朋友也基于友情和私心，要他赶快上任，所以造成这种后果。换句话说，如果他当时能够正确认识自己，就不会去做不适合自己的工作，也就不会遭受那种挫折。如何才能知道自己有无适应能力？这的确是一个很难回答的问题。因为一个人要想对自己的能力做出正确评估，是一件很不容易的事，它要求当事人在做一项工作之前，要对客观情况进行通盘考虑，评估一下这个工作是否适合自己，自己有没有实力去完成，通过冷静思索，再决定做与不做。人贵有自知之明。你不能想自己不该想的东西，不该做自己不能做的事情。总经理具有独特的权责，在社会上有非凡的地位，收入也相当可观，但不是每个人都能胜任这一职位。如果你认为这一职位非常适合自己，又有能力胜任这一职位，并能以浓厚的兴趣拼命地工作，就一定能获得成功。反之，必然惨遭失败。做适合自己做的工作而功成名就，不仅是个人的荣耀，也是企业的骄傲。明知自己没有这种适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事一件不合适的工作，那么失败的概率一定很大。一旦失败，不仅个人受损失，也会牵连到周围的人，进而影响整个企业。因此，正确评估自己尤为重要。这是针对被使用者而言的。若从用人者的角度看，也应善于把握一个人的能力大小和擅长领域，从而给他一个合适的职位。小才大用，大才小用，都不是理想的用人之策，惟有因才施用，才能发挥人的最大能量。因才施用的另一层含义是，适合企业管理的人，不能让他去搞营销；适合技术开发的人，不能让他去搞行政。也就是说，一个人的才能和职务必须相适应，高职要与高能相匹配。每一个经营者都不能囿于成见或受习惯势力的影响，委高职于才能平平的人。经营者对于这一条看似简单的道理都明白，只是还要问一下自己：是不是把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣上，而不是用在具体经营事物上。你是否意识到：你所面