创业管理专题研讨

创业管理专题研讨期末报告整合版创业管理专题研究本组的书面期末报告架构，大致区分为文献整理与个案探讨两大部分。在文献整理的部分，依据老师所规定的架构分别依照资源、机会、与团队三大主题，进行文献探讨（图一）；而个案探讨的部分，则以得意传播为主要的探讨对象，按照文献探讨的内容，分别筛选整理出得意传播个案支持文献整理的部分，作为日后学弟妹选修创业课程时，相互比较、对照、与参考的对象。壹、文献整理A、资源（Resource）文献整理第一篇文献1创业过程创业家常会问一些问题，并根据这些问题的先后进行创业过程：机会在哪里？要如何利用这个机会？创业需要什么资源？要如何掌控资源？哪一种组织结构是最好的？创业需要什么资源？为了掌握住机会，某些拥有庞大资源的组织（例如：政府部门、较大的非营利组织与大公司等）常常大量的使用资源，藉由这种方式，往往能减少组织失败的机会并增加最后的回收。但是从我们的观点来看，成功与资源投入的的多少并没有很大的关连，更重要的是，组织如何运用创意来投入、配置资源，然而一般创业的人常常依据他们的想象来使用他们所拥有的有限资源，一个有效能的创业家往往能将资源做节省的配置。一般的创业家为了快速扩张，常常不顾一切地赌下所有的资源（有的资源是因为抓住机会才得到的成果），但是事实上，他们所投入的所有资源往往还不够，所以连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功，在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前，他们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家希望能投入更多的资源，但是如果资源不够，他们会量力而为，以较少的资源做更有效能的事。需要多少资源才能掌握住机会？创业家必须在投入的恰当程度与潜在收入这两个因素间做出正确的决定。创业管理所面临到的许多危机，往往是因为投入不恰当的资源（过多或不够）在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外，资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因应时代的快速变迁（新型态的竞争者、新市场、新技术），资源必须在不同的阶段分批地投入，才能更有效地运用。对创业家而言，一次投入所有的资源已不合时宜，逐步投入资源的压力主要来自于环境因素：预期资源需求的短缺：由于现在环境变动快速，预期资源需求不见得能适时到位，创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大，预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性，允许创业家针对环境的响应做适度的修正，一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。外部控制的限制：所有的公司都不能再说，他们拥有不虞匮乏的资源，可以随心所欲的投入资源做他们想做的事，必须将环境的限制列入考量。例如七０年代的石油短缺，有时因为国际环境限制的缘故，资源并不能顺利的获取。也就是说，创业家必须了解，在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。社会需求：逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。对大公司而言，倾向于一次且大量地投注资源，原因如下：降低风险：经理人员为了降低风险，总是在一开始的时后就将手头上聚集到的资源一股脑投入欲开发的机会，尽管这种做法代表资源的浪费。这样的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法（大量投入资源）会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。管理职位不易维持：在大公司，管理人员每一年到两年就要依据其管理成效被评等，因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩，否则得不到升迁，位子还可能不保。管理人员对业绩的考量：将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果，这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。资本配置考量：大公司常常假设未来一年内的不确定性极小，所以资本预算配置不倾向资源投入逐步投入，会造成预算系统的困难。要如何掌控资源？以出版公司为例，当提到出版公司，通常一般马上联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制，但现今许多年轻的新创出版公司，常常只由两到三个人所组成，他们依赖的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候，许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上，筛选出版内容与行销手法是决定出版商成功与否的因素，但现代影响出版商的存亡有两个关键要素：减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时，同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员，他们常被视为善于利用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下，变得越来越有价值，原因如下：更大的资源限定：VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是很必要的资源，但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它，可以减少公司的风险与固定成本。废弃的风险：快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险，负担昂贵的替换成本；如果用租赁的方式将可减低这类的风险。更有弹性：使用而不拥有资源可以降低自某项项目抽离的成本。相较于创业家，大公司倾向于拥有资源、掌控资源，大公司的管理阶层因为以下原因而要求拥有更多的资源：效率：如果管理者拥有资源的话，他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天，可以做出快速的决策与执行。稳定度：有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的，往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。产业习惯：如果产业里习惯拥有资源，那么要违反这样的习惯是很冒险的一件事。心得本篇主要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的途径，建议创业家以逐步投入的方式（要量力而为）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本与风险）取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之所以要如此的小心翼翼，是因为创业家初期所拥有的资源十分有限，必须就手头上有的资源做最有效（效率与效能）的运用，不能毫无顾忌地投入资源，或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张（获取其它资源），有多少的肚量吃多少饭，是很重要的。但是这是作者的意见，也时候也说不准，我觉得创业家有时候是冒险家，或是说赌徒吧！如果完全规规矩矩地做事，也许会miss掉一些难得的机会，BillGates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗？所以作者提出的意见我认为可以做为参考，或是投入资源与获取资源时的考量之一，不见得要完全依据他的推论来做，如果大家都照他的推论来创业，不就没有差异化了。二、第二篇文献2建立策略联盟可以帮助公司节省资源并分散风险（sharerisks），也可视为公司获得认可的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外，策略联盟可以协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、创造未来投资的选择。但是策略联盟也会产生一些不好的问题：联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因为可以透过联盟的方式获得所需资源或能力）、联盟因为与其它公司分享profit导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊，公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。本文的目的是要将策略与社会这两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来，以资源基础观点当作起点，这个观点主要是认为公司是资源聚集在一起之下的产物，主要的研究将注意力置于策略联盟的形成，尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产（例如财务资产或技术）或是无形资产（例如声誉、管理技术）都是资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位（例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者）需要靠联盟得到所需资源时，或是当一群公司处于有力的社会地位（有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队）欲利用其资产创造联盟机会时，公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。这样的观点强调：(1)策略与社会要素(2)公司特质（例如公司的策略与高层管理人员）(3)需求与机会的理论逻辑，其实这些观点都展现出一个基本观念：公司必须拥有资源来获取资源（Firmsmusthaveresourcestogetresources）。为什么有的公司间会形成策略联盟而有的不会？有两篇探讨合作的文献谈到这个问题。策略需求其中一篇是从合作的策略观点来看，中心假设是：当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时，人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时，策略联盟能提供资源，例如特定技术、财务资源、议价能力等等，进而改进策略地位。社会机会另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作，基本上是发生在彼此认识的条件下。因为深知对方、信任对方，人际关系才能创造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司（具高知名度、地位、信任），因为其广泛的人际关系创造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉，所以易形成策略联盟。也就是说，“thekeyiswhoyouknow”。除此之外，有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望，代表公司的高品质，并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠，所以更容易形成策略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源，他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。结合策略需求与社会机会资源基础观点可以延伸，将上述两种观点结合在一起。之前有提到，公司是资源聚集在一起之下的产物，资源可以是公司的优势、竞争能力、资产，可以是有形的或是无形的，无形的例如know-how、管理能力、声誉等，而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会，也就是说，如果公司处于较弱的策略地位（资源不足），因而产生策略联盟的需求（可以藉联盟获取资源）；或是公司的资源里包括了有力的社会地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略联盟。策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假说，简介如下：策略位置假说类竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色，当公司面临很多竞争者时，它的策略地位就变得较为弱势：资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟可以藉由自其它公司得到资源并且分享成本与风险，因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲，确保更多所需资源流进公司，增加公司的知名度与品质保证（例如：因为与大厂联盟，获得大厂的肯定），联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。所以第一个假说就是：如果有越多的竞争者，策略联盟的形成的比例就越大。市场的进展阶段也会影响策略地位，不同的发展阶段会有不同的策略地位相应，就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段，可以提供公司财务资源与额外的资源以帮助公司在新兴市场找到成功的途径，并藉由与客户或竞争者合作，可以确认市场是否形成；成长中的市场阶段，在需求上有快速成长的特色，策略联盟可以帮助公司在此时期有更大的弹性，在市场环境条件快速成长时，因为策略联盟的关系，公司不会被资源给固定住，策略联盟也可以帮助公司快速的得到技术性资源，但是也有证据认为自联盟的方式获取资源，在市场成长阶段，速度既慢而且困难；市场成熟阶段，市场稳定需求渐趋饱和，不确定性降低，公司的速度与弹性不再那么关键，公司经过长时期的经营，往往已经有公司自己的资源，并不会情愿与其它公司分享。所以第二个假说就是：新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成，成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。还有一个会影响公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关，而差异化的程度也会影响资源的需求。技术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力，因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的创造（例如参与共同产品研发、技术交换），伙伴通常可以提供财务或其它资源；如果策略联盟是在制造与行销方面的合作，会促使公司将资源集中在困难工作（例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时，执行高度创新策略）方面。所以第三个假说就是：策略如果创新性越高，策略联盟的形成比例就越大。社会位置假说类因为高层管理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者，以及获得潜在联盟伙伴的关键来源，高阶经理人的社会